5. Поиск аналогов проблемы по списку вышеизложенных критериев. Нахождение аналога данной проблемы в перечне разрешенных ранее проблем является существенно важным шагом в решении проблемы. Отсутствие аналогов - сигнал к мобилизации на решение данной проблемы всех творческих ресурсов аппарата управления и трудового коллектива.

АРУП "управляет" мышлением  руководителя при постановке одной  проблемы, но предписывает работать по всему фронту возможных проблем. Реализация этих указаний должна дать на стол руководителя список проблем, среди которых, кроме требующих незамедлительного решения, большое число таких, которые поставлены превентивно (опережающее, заранее), то есть до того, как эти проблемы станут серьезным препятствием функционирования и развития управляемой системы. Умение заниматься "будущими" проблемами до того, как их разрешение потребует больших усилий, отличает перспективного руководителя, который может малыми затратами средств решать даже очень крупные проблемы, именно потому, что они осознаются "в зародыше". Недаром говорят: "Кто не предвидит проблем, тот не управляет", и еще: "Кто не видит будущих проблем, тот дорого платит". События управляют таким руководителем (как в той байке, где "хвост управляет собакой"), принуждая его к действиям в таких условиях, в которых выбор наиболее выгодного варианта деятельности либо вовсе исключен, либо чрезвычайно затруднителен.

Решение управленческой проблемы начинается уже в процессе ее постановки и квалификации, ибо уже в этот период человек, занятый проблемой, вольно или невольно думает над тем, как ее можно решать, кого привлечь к работе над ней и т.п.

Решение управленческой проблемы сложный и трудный процесс, если он не организован по правилам, вытекающим из современного учения о психологии человеческого мышления.

Лишь для общего ознакомления с АРУП укажем, что решение практической проблемы, в частности, предполагает:

1. Предъявление руководителям  и специалистам перечня методов  и способов решения управленческих  проблем в удобной матричной  форме. В этом перечне зарегистрированы  все известные методы, и в нем,  таким образом, можно найти  приемлемое методическое средство  на основе аналогии данной  проблемы с ранее кем-либо решенными.  Выигрыш во времени бывает  столь велик, что те, кто хоть  раз использовал АРУП, навсегда  становятся его сторонниками.

2. Использование антропомаксимологического механизма поиска наиболее приемлемых методов решения. В его основе лежит то, что можно условно назвать психофизиологической теорией оптимизации. В антропомаксимологии (науке о предельных возможностях человека) открыт эффект, смысл которого заключается в том, что в момент предъявления человеку высших требований и на вершине тренированности он достигает нужных результатов, действуя в оптимальном режиме. Этот эффект прямо относится к управленческой работе, и люди могут освоить таким Образом оптимальную систему действий за короткое время.

Принятие решений многократно  описывалось в литературе, предназначенной  для руководителей. Отметим здесь  лишь то, что в АРУП имеется жесткое  предписание предварять принятию решений  анализ нескольких вариантов действий. В противном случае найти наилучший  путь практической работы для достижения целей организации не представляется возможным, а сам процесс принятия решений едва ли может быть отнесен  к оправданным с позиции современной науки.

Человек, ознакомившийся по данной схеме с АРУП, может, естественно, спросить о преимуществах АРУП перед "стихийным" решением управленческих проблем.

В своем полном объеме АРУП представляет собой напоминатель действий, нацеленных на преодоление практически всех тех интеллектуальных слабостей, которые мешают руководителю быстро решать проблемы и своевременно принимать решения. Более того, АРУЦ можно широко использовать в процессе тренировки работников управления, повышая их "чувствительность" к возможным ошибкам в решении реальных проблем, вырабатывая у них иммунитет к так называемым интеллектуально-психологическим "болезням" (инерционность, конформность, догматизм.) и развивая способность к дисциплинированному, последовательному и одновременно творческому мышлению. Не случайно АРУП признается ядром специальной интеллектуальной гимнастики для руководителей.

Уровень организованности мышления руководителя можно измерять современными методами психодиагностики. Коэффициент  организованности мышления (КОМ) является отображением соответствия мыслительных способностей работника перечню  требований к его мышлению, которые  диктуются особенностями решаемых управленческих проблем в конкретных условиях.

Количество методов повышения эффективности умственного труда руководителей и специалистов, которые используются в интеллектуальной гимнастике как ее инструменты, в настоящее время "перевалило" за сотню. Большая часть их может быть использована в качестве инструментов интеллектуальной гимнастики. Мы проанализируем лишь одну группу методов, а именно группу методов поиска идей для решения управленческих задач и принятия решений. Такой выбор связан с тем, что на поиск идей для решений руководящие работники тратят от 30 до 40% своего рабочего времени. К этой группе традиционно относят: метод синектики, основанный на использовании для стимулирования и соответствующего ориентирования мышления работников четырех разновидностей аналогий (прямых, субъективных, символических, фантастических); метод морфологического анализа, в основе которого лежит матричное представление частичных решений, позволяющих быстро и существенно расширять область поиска решений проблемы; метод ликвидации тупиковых ситуаций, который предназначен для поиска новых направлений анализа, если очевидная область изучения возможных решений проблемы не дала приемлемого решения; функционально-стоимостной анализ, о сути которого говорит само его название, метод мозговых атак.

В мозговой атаке, предложенной американским психологом А. Осборном более 40 лет назад, привлекает не только простота процедуры и высокая эффективность, но прежде всего - универсальность. Она  может применяться практически  во всех сферах деятельности, где надо решать определенный тип задач, а  именно тех, что располагаются в "иерархии" задач ниже самых  широких (то есть ниже задач философского плана) и выше самых конкретных (то есть выше задач на расчет или на выполнение чертежных работ). Это  могут быть задачи на генерацию идей на стадии постановки проблемы, формулирование предложений или обоснование  решения, на поиск выхода их трудной  или аварийной ситуации, на поиск  применения каких-либо научно-технических  достижений и вариантов управленческого  решения и т.д. Это могут быть задачи как теоретического, так и  практического характера, как задачи технологии и техники, так и задачи управления.

Правила мозговой атаки сводятся к следующим:

1) вопросы, относящиеся  к проблеме, должны задаваться  в такой форме, чтобы можно  было давать краткие, без обоснования,  ответы;

2) абсолютно запрещена  критика участников атаки и  их предложений, а также иронические  реплики и замечания;

3) озарениям и фантазиям  отдается предпочтение перед  систематическим мышлением;

4) поощряются комбинации  и новые применения уже сделанных  предложений;

5) все высказывания фиксируются;

6) высказанные идеи объективируются  (то есть лишаются персональной  принадлежности);

7) критика, оценка и  селекция предложений осуществляются  в особо отведенное время, специально  подобранной группой людей, склонных  к критической работе.

Эффективность мозговой атаки  основывается на факте, который хорошо известен в психологии: в ходе мозговой атаки ее участники работают, как  мощные генераторы идей, потому что они не обременены необходимостью обосновывать свои предложения и ограждены от критики, которая, будучи средством вскрытия недостатков, играет и отрицательную роль - тормозит высказывание мыслей даже у не очень впечатлительных людей с сильной нервной системой.

По данным Дж.Н. Джонса, шесть человек, участвующих в атаке, могут за полчаса выдвинуть 150 идей. Такая же бригада, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли о том, что рассматриваемая ею проблема имеет такое разнообразие аспектов. Многократное и весьма полезное применение "мозговых атак" для решения различных управленческих проблем привело к пониманию целого ряда недостатков этой формы работы. Ее совершенствовали, следствием чего явилась ее разновидность - многоступенчатая(каскадная) мозговая атака.

Не меняя ничего в исходных требованиях А. Осборна, мы стали  рассматривать осборновскую "мозговую атаку" лишь первым этапом более широкой системы генерации идей. Этот этап стали называть поиском (разведкой).

Следующая ступень, именуемая контрадиктацией, операционально представляет собой то же, что и первый этап, с той лишь разницей, что на высказывания по поводу проблемы накладывается одно ограничение: те же задачи надо решать, не прибегая к уже высказанным предложениям. Одобряются, поддерживаются идеи, противоположные ранее высказанным. Следствием реализации такого подхода являются два противоположных списка предложений к решению задачи. Оба они получены в условиях свободы от критики, но в сумме содержат максимум предложений и контрпредложений. Наибольший эффект получается тогда, когда участники мозговой атаки на 1-й и 2-й стадиях разные. Для "свежих" людей, привлеченных к участию в контрадиктации, список предложений, полученных на первой стадии, будет всего лишь списком ограничений, в котором зафиксированы "тупиковые" (так может представить дело руководитель обсуждения) пути решения. При этом, подчеркивая необходимость "не трогать" ранее полученные предложения, ведущий вовсе не запрещает их использовать. Но использование возможно лишь внутри предложений, которые противоречат смыслу базисного (первого) списка идей.

Третья стадия - синтез. Здесь специально подобранная группа людей с ярко выраженной способностью к панорамному мышлению "совмещает" в одной системе предложения и вырабатывает решение, соответствующее требованиям всесторонности.

Четвертая стадия - прогноз. На основе "синтетического" списка идей предлагается прогнозировать возможности и трудности, вытекающие из решения. Процессуально прогноз - это то же, что и первая стадия, но содержательно - это разные процессы.

Пятая стадия - генерализация. Ее смысл в обобщении полученных идей, в сведении всего многообразия идей к небольшому числу принципов, из которых эти идеи могли бы быть выведены и без их предварительного знания. Эти принципы выступают системообразующими признаками для группирования предложений.

С целью проверки полученных результатов "на прочность" полезна  организация еще одной (шестой) ступени  в "каскадной мозговой атаке" - деструктивной. Ее задача - "разгромить" предложения с различных позиций: управленческой, логической, фактической, внедренческой, ценностной, этической, социальной. При этом здесь не нарушается правило свободы участников атаки от критики. Критиковать надо ранее сформулированные идеи, но не друг друга. Для повышения эффективности ступени деструкции необходимы:

1) тщательная объективация  идей (в их формулировках и  предъявлении не должно быть  даже намека на авторство);

2) гетерогенный (разнокачественный  в интеллектуальном и профессиональном  отношении) состав группы;

3) административная и  юридическая независимость участников  деструктивной стадии от организаторов  разработки.

Чтобы не нарушать общего демократического способа "производства" идей, на любой стадии атаки руководителю не рекомендуется быть чрезмерно жестким в квалификации высказываний. Практически это означает, что, если предложенная идея не относится прямо к задаче данной стадии, ведущий должен попросить довести ее до "логического конца" путем продолжения, переформирования, замены отдельных понятий и т.д. и т.п. Возможна и другая тактика поведения ведущего: он "разносит" идеи по стадиям, по-другому говоря, "прописывает" по своему содержательному адресу. Скажем, в момент деструкции кто-либо нечаянно высказывает конструктивную мысль. Она не погашается как "не относящаяся к делу", а публично заносится руководителем в материал, полученный на одной из предшествующих стадий. При этом обращается внимание на то, что эта идея не обладает правом быть вне критики. Она (но не ее продуцент) подвергается деструкции вместе со всеми другими предложениями.