Социально-психологические детерминанты командообразования

136 Именно в таком виде была принята миссия исследуемой организации и затем она была включена руководством во все организационные презентации и в соответствующий раздел на интернет-сайте организации.

Теперь перейдем к описанию результатов упражнения на формулирование основных целей организации на ближайший год, которые выразились в списке целей, распределенных по определенным группам (см. табл. 11)

Таблица 11 Результат тренинга № 2 — Список целей организации X

 

В сфере ведения бизнеса:
1.	Увеличение оборота на 300-500 процентов. К концу 2010 года оборот организации должен составлять около 1 000 000 долларов в год.
2.	Повышение спонтанного знания организации среди московских заказчиков маркетинговых исследований хотя бы до уровня 5%.
3.	Стабилизация доходов, обеспечение стабильно-высокого уровня заработной платы для учредителей и всех сотрудников организации.
В сфере клиентских отношений:
4.	Удержание текущих лояльных клиентов через предложенные им новые исследовательские.
5.	Привлечение не менее 20-30 новых клиентов, желательно из различных областей, и обеспечение их перехода в группу лояльных.
6.	Разработка программ лояльности клиентов.
В сфере имиджа организации:
7.	Разработка четкого позиционирования, смена сайта и корпоративного стиля в соответствии с новыми ценностями.
8.	Текущие и потенциальные клиенты должны ассоциировать организацию со следующими имиджевыми атрибутами:

 

137

Продолжение табл. 11

 

	■ Организация, применяющая современные технологии ■ Организация, предлагающая самую глубокую аналитику ■ Гибкая организация ■ Организация, дающая не просто результаты исследований, но  предлагающая также конкретные практические рекомендации  по их применению в бизнесе ■ Организация, предлагающая наиболее эффективные решения ■ Приятная в общении ■ Ценный партнер
В сфере кадровых ресурсов:
9.	Развитие системы работы на проектной основе.
10.	Создание и развитие базы надежных опытных людей, которым может поручаться руководство проектами и которые в любой момент могут подключиться к работе.
В сфере проектной деятельности:
11.	Приоритетом работы с клиентами должны стать исследовательские adhoc-проекты.
12.	Определение      судьбы      и      дальнейшей      стратегии      развития синдикативных       продуктов.       При       наличии       благоприятных обстоятельств — запуск этих продуктов.
13.	Масштабное  развитие   программных  продуктов   от  1Т-отдела,   как клиентских, так и внутренних
Во внешней среде:
14.	Необходима мощная PR-поддержка, представленность организации в прессе и на конференциях, семинарах. Приоритетные направления: современные технологии  исследований,  методы и модели анализа данных, перспективные 1Т-решения.

 

138

Вот такое обширное поле основных организационных целей видится исследуемой управленческой команде на ближайший год с момента проведения технологии команд ообразования. Что касается дальнейшей работы с представленными целями, то следующим логичным шагом явилось распределение имеющихся организационных ресурсов и выделение приоритетных направлений деятельности, что способствует достижению максимального количества из этих целей.

Теперь перейдем к тем результатам, которые касаются упражнений по управленческой команде (определение, что это такое и какая она должна быть в данной организации).

В определении понятия «управленческая команда» выделились следующие основные направления:

Команда единомышленников, ядро организации.

Группа людей, сотрудников организации, которые имеют определенный статус, полномочия руководителей организации и ее подразделений (лица принимающие решения).

Коллектив (группа) единомышленников, сплоченных на основе корпоративных целей и задач. При этом каждый участник группы является специалистом в конкретной профессиональной сфере деятельности, а достижение общих результатов осуществляется на основе принципа коллегиальности.

Группа людей, объединившихся для определения целей организации и способов достижения этих целей.

К основным особенностям командного взаимодействия исследуемая группа отнесла следующие группы характеристик, представленных в табл. 12.

 

139

Таблица 12 Результат тренинга № 3 — Значимые характеристики командного

взаимодействия

 

Целевые характеристики
1.	Точность постановки и понимание сути общей цели, и стремление к ее достижению.
2.	Члены команды объединены единым знанием и пониманием общих целей и задач компании и принимают их.
3.	Они умеют пойти на компромисс или отказаться от личной точки зрения для пользы общего дела.
4.	Единые общие конечные цели.
5.	Достижение личных целей или целей подразделения через достижение командных целей и целей организации.
6.	Должна быть поставлена четкая общая цель, которая будет служить для объединения индивидуальных целей участников (так как они в отдельных случаях могут даже противоречить друг другу).
7.	Четкое понимание роли каждого в достижении общего результата.
8.	Все члены команды должны четко представлять результат ее работы.
9.	В процессе работы команда должна разработать такие пути достижения стратегических целей, которые затрагивали бы интересы каждого члена команды и были поняты и приняты каждым.
Интеллектуальные характеристики
10.	Компетентность суждений и объективность подхода при решении любых вопросов.
11.	Корректность и точность формулировок.
12.	Умение трезво оценивать ситуацию и принимать конкретные, иногда неординарные решения.
13.	Способность определить реальные сроки выполнения поставленных задач или решения и соблюдать их.

 

140

Продолжение табл. 12

 

14.	Возможность осуществления принципа взаимозаменяемости в необходимых случаях.
15.	Сплоченность и решительность в неординарных ситуациях.
16.	Просчет возможных ситуаций и принятие единого согласованного решения.
17.	Умение действовать в критических ситуациях.
Коммуникативные характеристики
18.	Взаимопомощь и взаимовыручка (желание помочь коллеге в трудной ситуации).
19.	Право высказаться и быть услышанным.
20.	Уважение мнения каждого, даже если оно не совпадает с мнением большинства.
21.	Уважение мнения каждого, даже если оно не совпадает с мнением большинства.
22.	Наличие навыков совместного принятия решения за минимально короткое время.
23.	Возможность высказать свое мнение, не опасаясь негативных последствий.
24.	Равенство мнений членов команды, независимо от должностного статуса в компании.
25.	Любой член команды должен высказывать свое мнение без опасения, что это может сказаться на продвижении по службе или вызвать негативное отношение со стороны руководителя компании.
26	Члены команды должны находиться в тесном контакте друг с другом.
27.	Наличие позитивных межличностных взаимоотношений между членами команды.
28	Наличие максимальной психологической совместимости.

 

141 К необходимым личным качествам членов команды было отнесено следующее:

Наличие собственной точки зрения.

Активность - готовность высказать свою точку зрения.

Умение отстаивать свою позицию с помощью рациональных аргументов.

Готовность менять свою точку зрения и принимать другую при наличии веских аргументов.

Компетентность - видение проблем компании в целом.

Умение слушать других.

Открытость.

Обязательное наличие в команде сотрудников, обладающих творческим, стратегическим, «объемным» мышлением.

Обязательное наличие в команде сотрудников, владеющих разносторонней и «свежей» информацией о внешней и внутренней среде.

Наличие достаточного опыта и квалификации, как для выработки совместных решений, так и для внедрения их в жизнь.

В качестве основных требований к составу были выделены следующие:

Команда должна состоять из людей, одинаково понимающих стратегические цели компании.

Члены команды должны обладать не единомыслием, а разнообразием мнений, подходов, предложений, индивидуальных опытов и навыков.

 

Компактность — 10 человек, из них 6-8 — постоянный состав, а 1-3 -приглашенные эксперты.

Добровольность и, в то же время, обязательность участия в основном составе команды.

Обязательное наличие в команде сотрудников, занимающих ключевые позиции в организационной структуре.

 

142

Основной смысл существования команды сводится к тому, чтобы обеспечить как можно более высокую согласованность индивидуальных целей каждого из членов команды. При этом команда должна развиваться (здесь имеется в виду развитие организационной и социально-психологической структуры (степени сплоченности) команды). Помимо этого все члены команды должны быть заинтересованы в ее целостности.

Команда должна осуществлять свою деятельность в рамках общего плана, а также на основе общей согласованной программы, разбитой на подпрограммы в соответствии с индивидуальной деятельностью каждого участника.

К вариантам организации процесса принятия решения были отнесены следующие:

1. Вырабатываемые решения носят коллегиальный характер, 
ответственность за них несет вся команда (наличие модератора в этом случае 
обязательно; им, ни в коем случае, не должен быть руководитель компании). 
Принятие решений большинством голосов. Возможная альтернатива:

каждый имеет один голос («совет директоров»),

вес голосов неодинаков («совет акционеров»).

2. Все участвуют в обсуждении, но решение принимает руководитель 
лично и несет за него полную ответственность

Наконец, перейдем к результатам, касающимся последнего упражнения «Лидер команды». Напомним, что оно было введено для прояснения ситуации с текущим лидером - по данным предварительной диагностики наибольшее недовольство группой было высказано именно лидером. Общее представление насчет определения понятия лидерства заключается в следующем: эффективный лидер мобилизует людей на достижение цели, разделяя с ними свое видение. Он договаривается о разделении труда с людьми и том, что и когда должно быть сделано. Наконец, он следит за фактическим исполнением. Если что-то не удается, он размышляет о причинах этого, а также о необходимых мерах. Таким образом, эффективное

 

143 лидерство — это способность добиться от людей того, чтобы они исполняли такие договоренности. Быть лидером — значит взять на себя ответственность за дело и его развитие.

Далее в табл. 13 представлены качества (их названия даны в алфавитном порядке) современного преуспевающего лидера, выработанные группой.

Таблица 13 Результат тренинга № 4 — Качества современного преуспевающего

лидера

 

1.	Богатый опыт и терпеливое отношение к ошибкам
2.	Вдохновленность
3.	Гибкость
4.	Добросердечность и внимательность
5.	Любознательность
6.	Ориентированность на результат
7.	Открытость (экстравертированность)
8.	Решительность
9.	Свобода от предрассудков
10.	Смелость
11.	Спокойствие
12.	Способность быстро понимать комплексные взаимосвязи
13.	Способность внушать доверие
14.	Способность вызывать энтузиазм
15.	Способность выявить лучшие качества у других людей

Представленные выше результаты тренинга по командообразования помогли исследуемой группе разобраться в том, как необходимо организовать работу и что для этого необходимо.

 

144 Диагностика изменений.

Как уже отмечалось выше заключительным этапом предлагаемой технологии, является диагностика произошедших изменений. Для этого предлагается использовать серию неформализованных интервью с участниками группы и использовать методика «Ваша команда» через некоторое время. В описываемом случае решено было провести диагностику изменений через один месяц после проведения технологии командообразования.

Что касается серии неформализованных интервью, то здесь не имеет смысла приводить ответы на все вопросы, подчеркнет общую направленность всех ответов, которая заключается в том, что проведенный тренинг безусловно помог всем «думать в одном направлении», понимать, что происходит с организацией, каков ее путь развития, стала проявляться инициатива и креативность, сотрудники стали более ответственно подходить к решению тех или иных вопросов и проблем. При этом, конечно же, далеко не все идет так гладко, все еще есть проблемы во взаимодействии между членами команды, однако постепенно она развивается.