Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Исходя из сказанного, в рабочем порядке можно определить, что разница между реинжинирингом процесса и текущим улучшением процесса заключается в уровне иерархии SPA, на котором делаются изменения. На самом низком уровне, где используются алгоритмические схемы, любые изменения являются конкретными небольшими улучшениями и выпрямлениями. По мере того как мы двигаемся вверх по иерархии, изменения становятся все более значимыми, и настоящий реинжиниринг происходит тогда, когда мы изменяем саму природу схемы информационных потоков первого уровня.

Другая выгода от движения вверх и вниз по иерархии процесса для внесения изменений в процесс касается тех трудностей, которые часто испытывают команды, стараясь думать достаточно широко и вносить большие изменения вместо маленьких непрерывных изменений. Эта проблема усложняется уровнем детализации, на котором команда рассматривает процесс, поскольку каждый член команды реинжиниринга обычно очень хорошо знает свою часть процесса. В такой ситуации очень помогает переход на уровень выше и взгляд на процесс на более абстрактном уровне.

Выгоды от более абстрактного взгляда хорошо видны из примера, основанного на алгоритме, который команда технического обслуживания в университете разработала для процесса реагирования на запросы по ремонту лабораторного оборудования (рис. 8.8). Хотя команда не пыталась провести реинжиниринг процесса, тем не менее, испытывала определенные трудности, стараясь хоть что-то в нем улучшить. Этот процесс, сведенный к обмену записками, являлся образцом за бюрократизированного процесса и постоянно давал пищу другим отделам шутить по поводу того, как много требуется инженеров по техническому обслуживанию, чтобы заменить лампочку.

Рис. 8.9.Схема информационных потоков процесса ремонта

Проблема состояла в том, что алгоритм был слишком детализирован, и прорыв случился, когда команда нарисовала схему информационных потоков более высокого уровня, на которой стали более ясно видны различные службы, вовлеченные в процесс, без деталей выполняемых ими задач (рис. 8.9). Команда сразу же увидела множество вариантов улучшения процесса, основанных на выведении лишних людей из процесса и совмещении задач. Кроме резкого сокращения времени реагирования на запрос о ремонте оборудования, сократилось и количество шуток типа, как много инженеров требуется, чтобы сделать этот ремонт!

Двигаясь вверх по иерархии процесса, команда получает возможность вносить более существенные, радикальные и долгосрочные изменения в процесс там, где это требуется. SPA, представляя процесс в виде набора схем, выстроенных в определенной иерархии, дает команде средство для этого и в то же самое время позволяет ей, спускаясь вниз по иерархии, корректировать изменения в результате такого решительного оперативного вмешательства.

Глава 9. Инструментарий

На этой стадии команда реинжиниринга, вероятно, будет знать о процессе больше, чем какая бы то ни было другая группа в организации. Для каждого из основных субпроцессов уже будут готовы карты, будет собрана статистика, которая позволит сравнивать свою работу с внутренними и внешними конкурентами, будет существовать видение, как должен работать новый процесс и какие потребности клиентов он должен удовлетворять. Имея в своем арсенале эту информацию, команда готова начать проектировать новый процесс. Ряд практических приемов поможет команде выполнить свою задачу. В этой главе мы опишем их и охарактеризуем последовательность основных шагов, которым должна следовать команда на этапе реинжиниринга.

Роль творчества в процессе реинжиниринга

Хотя сама идея спроектировать совершенно новый процесс, освобожденный от стереотипов, определяющих его сегодняшнюю форму, кажется весьма привлекательной, ее потенциал очень редко используют полностью. Одна из причин этого в том, что людям и группам необыкновенно трудно дается творческое мышление. По определению творческое мышление означает способность видеть вещи в новом свете, генерировать идеи, которых раньше не существовало. В большинстве организаций мало сотрудников способны на это, так как их этому почти не учили.

Психологи определяют творчество как совокупность четырех различных компонентов, и раз уж нам придется использовать их в процессе реинжиниринга, было бы полезно понять, в чем они заключаются и как их можно увидеть на практике.

Первый компонент — сходство (подобие): обычно это способность увидеть между вещами связи, которых раньше никто не замечал. Примером может послужить группа, заметившая связь между обслуживанием автомобилей во время гонки "Формула 1" и наземным обслуживанием самолетов.

Второй компонент — альтернативные функции: это способность обнаружить альтернативные возможности использования одной и той же вещи. Хороший пример подобного типа мышления — группа врачей, которые искали способы снизить количество пациентов, не являющихся на прием. Их решение состояло в том, чтобы люди сами звонили врачу и назначали время, вместо того, чтобы это делала медсестра в регистратуре. Хотя люди обычно сами назначают визит к дантисту или даже в парикмахерскую, никому не приходило в голову, что таким же способом можно назначать визит к обычному врачу. Когда пациенты сами звонили, они, разумеется, назначали удобное для себя время, а потому гораздо реже пропускали визит к врачу.

Третий компонент — множество примеров (ответов): он включает в себя умение видеть множество различных ответов на один и тот же вопрос. В решении производственных проблем этот компонент можно заметить, когда найдено множество самых разных, подчас далеко не очевидных причин проблемы. Часто проблема решается при обращении к той причине, которую раньше никто не видел.

Пример подобного типа мышления можно привести из нашего опыта работы с одной компанией, занимающейся оптовой торговлей продуктами питания. Группа складских работников пыталась снизить количество неправильно выполненных заказов. Чаще всего ошибка была в том, что в супермаркет отправляли продукцию не того размера, и это обходилось компании в сотни тысяч фунтов стерлингов в год. На первый взгляд, причина здесь одна: ошибка сотрудника. Оператор подъемника брал поддон с большими банками, скажем, консервированных бобов вместо маленьких. Проблема была решена, когда поняли, что корень зла—в не писанном правиле, будто товары на складе должны быть расположены в том же порядке, что и в обслуживаемом супермаркете, т.е. по ассортиментным группам. Поэтому было очень просто ошибиться: ведь одинаковые товары всех размеров хранились близко друг к другу. Решение группы состояло в том, чтобы хранить товары разных размеров в разных местах склада. Такое решение возникло только потому, что команда смогла обнаружить причину, которую раньше никто не замечал, а не ограничилась лежащей на поверхности человеческой ошибкой.

Четвертый компонент — обозначение (naming), т.е. умение интерпретировать одну и ту же вещь или явление множеством различных способов. В производственных ситуациях обозначение требует способности увидеть что-либо под другим углом и найти в этом новые возможности. Примером может служить ситуация с группой сотрудников полиграфической промышленности, которая решила, будто типографские ошибки — самая частая причина производственных проблем. Однако, снижение количества этих ошибок не дало того экономического эффекта, которого руководство фирмы ожидало от проблемной группы. Причина в том, что группа рассматривала производственные проблемы односторонне, с точки зрения частоты их возникновения. Тогда вместо вопроса "Какие проблемы чаще всего возникают?" группа поставила вопрос иначе: "Какие проблемы дороже всего обходятся фирме?" В результате самой "дорогостоящей" проблемой был назван "перерасход типографской краски", хотя эта проблема возникала не столь уж частб.

В ходе реинжиниринга процесса команда должна использовать все эти виды творчества; заимствовать новые идеи из других процессов, на первый взгляд не связанных с рассматриваемым, придумывать новые способы использования имеющихся ресурсов, человеческих или технических, изобретать новые, лучшие пути удовлетворения потребностей клиентов. Существуют определенные приемы, которые могут помочь команде в этом, но эти приемы эффективны только в сочетании с правильным настроем. Важная задача коммуникатора в реинжиниринговой команде — создать психологическую готовность к творческому мышлению.

Один из способов добиться этого — использовать различные упражнения, выдвигающие творчество на первый план в решении задач команды. В качестве такого упражнения можно использовать загадку: "На крыше сидели пять голубей, одного убил охотник. Сколько голубей осталось на крыше?" Чаще всего люди сразу отвечают: четыре. Через несколько секунд кое-кто понимает, что четыре оставшихся в живых голубя, скорее всего, улетели, испугавшись звука выстрела, и предлагает другой ответ: остался только один мертвый голубь. Многие соглашаются с предложенным ответом. Но если попросить дать еще ответы, можно получить самые разные решения — от нуля до пяти: ведь голуби могут остаться, чтобы оплакивать своего погибшего друга или унести его с собой на небо. Многие на этом останавливаются, думая, будто дали все возможные ответы. Если их попросить дать новые ответы, они приходят в замешательство. Через несколько секунд кто-нибудь обычно догадывается, что голубей может быть больше, и предлагает ответ, где фигурируют новые голуби. Люди осознают, что у проблемы может быть любое количество решений, которое ограничено только их собственными творческими способностями.

Из этого упражнения, где упор делается на один из компонентов творчества, а именно, на разнообразие ответов, можно сделать полезный вывод: люди часто дают лишь ограниченное число лежащих на поверхности решений проблемы и на этом и останавливаются, будучи уверенными, что других решений нет и быть не может. Важно заставлять искать новые пути, даже если ясно, что таковых не может быть, — вот главный итог этого упражнения. Аналогично, реинжиниринговая команда должна анализировать не только самоочевидные варианты, но и исследовать такие возможности, которые раньше никому не приходили в голову; группа должна осознавать, что эти возможности существуют, но без определенных умственных усилий их бы никто не заметил.

Еще одно упражнение, которое можно использовать, — широко известная задача о девяти точках (рис.9.1). Задача состоит в том, чтобы соединить девять точек, нарисовав всего четыре прямые линии. Решение, представленное на рис. 9.2, показывает, какое значение могут иметь искусственные границы, которые мы сами создаем. На самом деле задача имеет множество ответов, но все они требуют творческого подхода. Больше всего нам понравился ответ одной молодой девушки, которая взяла толстый карандаш и нарисовала линию, проходящую через все точки. Многие проблемы можно решить, только выйдя за границы квадрата. Например, только благодаря таким вопросам, как "Почему один вид работы должен делать только один человек?" и "Почему мы должны работать с девяти до пяти?" появились такие творческие альтернативы, как совмещение профессий и гибкий график. В ходе реинжиниринга команды должны поставить под вопрос ограничения, которые в настоящий момент существуют в бизнес-процессах.

Иногда эти ограничения настолько глубоко укоренились в человеческом сознании, что стали почти невидимыми. Как рыба, не знающая, что живет в мокрой среде, люди быстро забывают о том, что их окружает, и не видят, что альтернативы есть. Важная роль внешнего коммуникатора здесь состоит в том, чтобы помочь людям "увидеть лес за деревьями", задавая вопросы вроде:

"А  что будет, если просто прекратить  это делать?"

Подготовка реинжиниринговой команды к творческому мышлению — это шаг, необходимый для создания такой обстановки, в которой творческое мышление может расцвести и в которой команда полностью осознает природу стоящей перед ней задачи. Существует ряд приемов, позволяющих стимулировать развитие новых идей; все они основаны на испробованных и проверенных методах решения проблем. Но до того, как перейти к ним, мы охарактеризуем роль факторов, которые обеспечивают создание нового процесса при помощи новаторского использования технологических и человеческих ресурсов.

Факторы-помощники

Создание нового процесса требует не одного лишь творческого воображения. Новый процесс, если он призван заменить собой старый, должен быть технологически осуществимым и экономически оправданным. Преимущества нового процесса с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов или сокращения простоев имеют смысл только тогда, когда затраты не перевешивают выгод. Поэтому баланс между технической и экономической целесообразностью имеет такое решающее значение в реинжиниринге процессов. Однако, как на собственном горьком опыте убедились многие организации, технические преимущества нового. процесса не гарантируют экономического эффекта. Новые процессы должны быть приемлемыми с точки зрения человека и общества — только тогда они будут работать гладко и можно будет извлечь из них полную выгоду. Мы поговорим об этом применительно к внедрению новых процессов в следующих главах. Здесь мы просто обозначим важность роли технических и социальных систем в создании новых процессов.

Роль информационной технологии

Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента — это растущая роль новых технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также растущая мощь этих технологий. Технология дает возможность работать по-новому, а следовательно, порождает новый подход к проектированию процессов. Однако связь здесь не всегда есть. Компьютеры являются элементом повседневной работы уже тридцать лет, но все же даже сегодня гораздо больше примеров "втискивания" этой технологии внутрь существующих процессов, чем создания новых процессов на ее основе. Такие задачи, как подготовка документов, теперь выполняются иначе: вместо пишущих машинок, копировальной бумаги и горы ластиков используют компьютеры, но основные этапы процесса, небольшой частью которого является подготовка документов, остаются теми же. То есть новая технология используется прежде всего для автоматизации процесса, а не для его изменения. Поэтому распространившиеся в 1970-е годы страхи, будто новая технология приведет к массовой безработице, до сих пор оставались необоснованными.