Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Концепцию пожизненной занятости можно модифицировать, не гарантируя предоставления работы на всю жизнь, но все же добиваясь определенной гибкости рабочей силы. Одна организация, в которой мы помогали осуществлять большой реинжиниринговый проект, хотела, чтобы менеджеры высшего и среднего звена участвовали в разработке новых процессов, но понимала, что вряд ли эти люди сами лишат себя работы. Задачу решили, пообещав, что увольнений не будет. Мы наблюдали за работой каждой из команд, стремясь, чтобы в фокусе внимания были процессы, а не должностные обязанности. И только после того, как модели новых процессов и структур были готовы, совет директоров начал искать возможность пристроить менеджеров на новые роли или перевести их в другие подразделения организации, где они действительно могли производить добавленную стоимость. Хотя некоторые не испытывали удовольствия от перехода на новую работу, ситуация была похожа на ту, к которой привели бы принцип пожизненной занятости и связанная с ним гибкость рабочей силы.

Планирование карьеры

При смещении акцента с функций на процессы традиционная вертикальная карьера становится пережитком прошлого. Настоящая процессная ориентация организации может уменьшить число возможностей вертикального роста, оставив только одну возможность — перемещение по горизонтали. Это еще одно препятствие на пути радикальных изменений и истинной процессией ориентации. Изобретая новые возможности карьеры в привязке к процессам, организация преодолевает эти препятствия и получает возможность внедрить новые модели бизнес-процессов так, чтобы мотивировать, а не отчуждать работающих внутри этих процессов людей. Один из методов, который может оказаться в этом полезным, — техническая карьера. Обычно повышение по служебной лестнице означает, что человеку приходится выполнять больше обязанностей руководителя и меньше технических обязанностей. Высококвалифицированные в технических вопросах люди часто сталкиваются с выбором: либо пожертвовать своими самыми сильными сторонами в обмен на служебный рост, либо отказаться от повышения, чтобы продолжать использовать свою профессиональную квалификацию. Альтернативный вариант карьеры, в основе которого рост ответственности за технические стороны процесса, а не руководящая работа, помогает избежать подобного выбора и может стать мотивирующим фактором.

Нам удалось внедрить такой подход в компании, специализировавшейся на разработке программного обеспечения, где возникли определенные сложности среди менеджеров. Хотя многие из менеджеров поднимались по служебной лестнице благодаря своей технической квалификации, большинство было настроено выполнять обязанности руководителя в обмен на повышение, несмотря на то, что это уводило в сторону от технических аспектов работы. Но невооруженным глазом было видно, что два менеджера чувствуют себя в этой роли весьма неуютно и выполняют ее из рук вон плохо. Ситуация обострилась, когда команда приступила к роли владельца процесса, и у каждого члена управленческой команды появилась дополнительная обязанность — управлять людьми из разных функциональных подразделений, не имея над ними никакой формальной власти. Команда столкнулась с нелегким выбором. Можно было вернуть этих двоих на их прежнюю работу, хотя ни команда, ни сами они этого не хотели. Еще можно было организовать для них обучение с целью развить навыки руководителя и лидера, хотя польза от этого была сомнительна, раз они так неохотно применяли эти навыки в жизни.

Ответ был получен, когда мы предложили команде создать новую роль, которая позволяла бы использовать их сильные, а не слабые стороны. Этим двоим не нравилось управлять людьми, а потому эту обязанность у них забрали вместе с другими традиционными аксессуарами роли руководителя, также создававшими дискомфорт (например, необходимостью одеваться в деловом стиле). От них не требовалось участвовать в принятии решений и формировании стратегии, если только они сами не выразят своего желания поучаствовать в решении конкретных вопросов. Вместо этого они работали либо в небольшом офисе, где их никто не тревожил, либо дома. Их новая роль включала в себя решение технических проблем и разработку информационных технологий для новых моделей процессов. Это было продвижение вперед по сравнению с их прежней чисто технической работой, поскольку цель носила более стратегический характер, но разрешала избежать руководящей работы, характерной для менеджера высшего звена.

Хотя большинству руководителей высшего звена такая альтернативная карьера показалась не столь уж привлекательной, но она вполне устраивала менеджеров среднего уровня, которые стояли перед выбором между продвижением по службе и технической специализацией. Новый вариант карьеры позволил организации перейти к новой, процессно-ориентированной организационной структуре, не подгоняя ее к структуре карьеры, ориентированной на вертикальный служебный рост.

Аттестация на 360°

В процессно-ориентированных командах аттестация должна отражать коллективный, а не индивидуальный подход. Один из лучших способов — аттестации на 360°. Такой подход дает человеку тройную обратную связь: сверху вниз — от непосредственного руководителя, по горизонтали — от коллег и снизу вверх — от подчиненных. Добавление двух направлений дает два преимущества по сравнению с традиционной аттестацией "сверху вниз", которая используется в большинстве систем управления производительностью. Во-первых, оценка "по горизонтали" шире обычных забот и тревог менеджера. Участники команды предъявляют определенные требования друг к другу, а значит, существует потребность в отношениях, где стороны могли бы обсуждать цели работы, не обладая при этом формальной властью друг над другом. Необходимые для этого навыки, по всей видимости, отличаются от тех, что нужны в условиях формализованной, иерархической власти. Следовательно, людям нужна обратная связь с коллегами, чтобы понять, хорошо ли они работают и в чем необходимы усовершенствования.

Второе преимущество такой системы в том, что в ней человеку приходится быть больше учителем, нежели менеджером. Поскольку процессные команды привлекают своих членов к участию в принятии решений и нацеливают свои усилия и умения на удовлетворение клиентов, роль традиционного менеджера вырождается. Так как все операции объединены в одну работу, выполняемую одним человеком, нет острой необходимости в том, чтобы менеджер проверял ход работы по мере продвижения от одной операции к другой, от одного человека к другому. Мониторинг и контроль при таком подходе ушли в прошлое. Теперь требуется менеджер, способный сделать своих работников самостоятельными, не чувствуя в этом угрозы для себя. Аттестация "снизу вверх" создает между менеджером и его подчиненными именно такие отношения, поскольку подрывает сам принцип формальных отношений между обеими сторонами, позволяя подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи.

Подобная система аттестации — важнейшая движущая сила процессов, где используются автономные рабочие группы и где принятие решений делегировано на нижние этажи организационной иерархии, туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям как по вертикали, так и по горизонтали, давая командам приток информации, так остро необходимой для отличной работы команды, человека и процесса в целом.

Развитие организации и развитие менеджеров

Наш опыт в работе с организациями, проводящими широкомасштабные изменения, каждый раз подтверждает, как важно интегрировать развитие организации и развитие менеджеров. Школа социотехнических систем, основанная Тавистокским институтом человеческих отношений (Tavistock Institute of Human Relations) в 1950 — 1960-е гг. впервые показала необходимость учитывать социальные, а не только технические аспекты системы. Потенциал технических изменений в труде никогда не удастся реализовать, если не учитывать психологические и социальные аспекты изменений и не управлять ими соответствующим образом. С тех пор мало что изменилось, и изменения в бизнес-процессах, возникшие благодаря новым технологиям, должны сопровождаться изменениями в политике управления человеческими ресурсами (вроде тех, что описаны выше), если мы хотим реализовать весь заложенный в них потенциал.

Вооруженная знаниями информационных технологий и методов управления персоналом, реинжиниринговая команда готова сделать первые смелые шаги в преобразовании выбранного процесса. Хотя эти шаги будут опираться на имеющиеся знания и видение процесса, все же потребность в некоторых общих принципах, которые помогут команде создать новый процесс, существует. А сейчас мы поговорим о том, как применять эти принципы на практике.

Глава 10. Принципы

Разработка нового процесса обычно ведется в течение нескольких недель командой реинжиниринга. В этот период команда рассматривает несколько вариантов процесса, собирает необходимую информацию и вносит исправления, если это необходимо. Даже после того, как новый процесс был согласован, задача разработки ключевых положений процесса может означать, что команде придется вносить дальнейшие изменения в новый процесс. Занимаясь реинжинирингом процесса, команда должна вернуться к предварительно проведенной работе по выявлению требований клиентов процесса, установлению планки и созданию видения процесса, а также к ее пониманию мотивации сотрудников и технологическим аспектам. Команда должна обратиться также к большому количеству принципов и рекомендаций, которые помогут ей в деле создания нового процесса. Некоторые из этих принципов происходят из школы научного управления и были разработаны, чтобы помочь людям выполнять работу максимально производительно. Другие принципы являются совершенно новыми и отражают радикальность, отличающую РБП от других более ранних подходов к оптимизации бизнеса. Именно к этим принципам мы сейчас и обратимся.

Применяя принципы на практике, команда реинжиниринга должна пытаться творчески использовать их.

Значит, следует использовать метод "мозгового штурма". (Далее мы более подробно рассмотрим этот метод). Команда также должна помнить, что эти принципы не являются непреложными законами. При некоторых факторах и некоторых ограничениях применять эти принципы неразумно. "Честность — лучшая политика" — этому принципу могут следовать большинство людей, тем не менее отдавая себе отчет, что бывают ситуации, когда быть полностью правдивым даже опасно. Команда реинжиниринга должна использовать этот принцип похожим образом.

Принципы реинжиниринга Существуют шесть основных принципов РБП, каждый из которых рассматривается далее.

Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс

Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе. Один из постулатов тейлоризма — это специализация, когда комплексные виды работ разбиваются на отдельные части, выполняемые группами специалистов. Реинжиниринг процессов представляет собой вызов этому подходу и заменяет специалистов — людьми, способными выполнить больший круг задач. Таким образом, вместо шести человек, выполняющих шесть разных этапов процесса, два человека могут выполнить по три этапа каждый. Обычно довольно просто увидеть возможности такого совмещения внутри отделов, но настоящей задачей для команды реинжиниринга является устранение людей и совмещение действительно разных функций, в результате чего целые отделы выводятся за пределы процесса. Это трудно, потому что эти функции играют свои специфические роли в процессе. Бухгалтерия делает проводки финансовых операций, а производственный отдел занимается производством материальной продукции. Совместить задачи в данном случае означает, что люди будут выполнять обязанности, которым они не обучены или не ожидали, что будут их выполнять. Многие команды даже не рассматривали такие большие изменения, так как они привязаны к обычному способу работы. Но реинжиниринг представляет собой вызов общепринятым ортодоксальным взглядам, и роль команды реинжиниринга состоит в том, чтобы видеть такие радикальные альтернативы, поскольку через изменения такого масштаба можно получить огромное улучшение во времени выполнения процесса.

Предложение, чтобы сотрудник одного специализированного отдела выполнял обязанности сотрудника из другого отдела, является примером творческого мышления, о чем говорилось в предыдущей главе. Но это вряд ли целесообразно, и команда может прийти к заключению, что хотя такие идеи очень творческие, из них навряд ли можно извлечь практическую пользу. Если так, команде требуется рассмотреть, что необходимо для обеспечения таких изменений в процессе, принимая во внимание информационные и мотивационные факторы, описанные в гл. 9. Например, экспертная система может помочь тому, чтобы специальные задачи, требующие специальных знаний, могли выполнять люди, имеющие малый опыт работы или небольшие знания в данной области. Это один из способов совмещения специализированных задач в одной работе, которую выполняет специалист широкого профиля там, где раньше трудилась куча специалистов.

Данный принцип характеризует разницу между РБП и существовавшими ранее подходами, которые давали менее ощутимые улучшения в работе процессов. В прошлом такие творческие идеи, как правило, не возникали, а если они даже возникали, то над ними обычно смеялись как над идеями, не имеющими никакого практического применения. РБП нашел пути осуществления подобных идей, используя имеющиеся технологические и человеческие ресурсы.

Такой подход был использован в нашей работе с отделом информационных технологий (IT-department) финансовой компании. Одной из задач этого отдела была покупка и инсталляция персональных компьютеров для пользователей из разных отделов компании. Еще несколько лет назад иметь персональный компьютер на своем столе было привилегией менеджеров, и отдел IT легко справлялся со своей задачей. В течение нескольких лет практически каждый сотрудник обзавелся компьютером на своем рабочем столе, и отдел IT перестал справляться с растущим спросом. Появившиеся проблемы продемонстрировали неадекватность процесса полностью изменившимся условиям: прежде всего, процесс стал очень долгим, и пользователям приходилось ждать по три месяца, чтобы получить новый компьютер. Кроме того то, что они действительно получали, часто не соответствовало заявке, вызывая раздражение и разочарование. Обязанности и подотчетность людей, занятых в процессе, были нечеткими. Когда пользователь жаловался, его жалоба переходила от одного сотрудника к другому, и никто не отвечал за ошибки и за их корректировку. Не только пользователи находили процесс сложным и неудобным, но и сотрудникам отдела IT было неясно, как должен работать процесс. Словом, процесс созрел для реинжиниринга.

К сожалению, у созданной для работы команды было недостаточно знаний по реинжинирингу бизнес-процессов и мало желания радикально изменить порядок вещей. Их подход состоял в том, чтобы улучшить процесс главным образом за счет разъяснения основных шагов процесса и обязанностей тем, кто их выполняет. Хотя команда объявила об успешном окончании работы, для большинства сотрудников (особенно пользователей) было ясно, что проблема не решена. За короткое время все вернулось на круги своя, и людям снова приходилось ждать три месяца выполнения заявок. Координатор по качеству работы отдела IT попросил нас помочь, имея в виду, что может быть стоит рассмотреть более радикальные варианты, связанные с реинжинирингом процесса.

Наша первая реакция, когда мы взглянули на процесс, была — занято слишком много людей. По мере нарастания требований и ожиданий пользователей, добавляли все новых и новых специалистов. Мы разработали график информационных потоков, показывающий основные шаги процесса, и людей их выполняющих: в отделе IT оказалось не менее десяти различных групп, вовлеченных в процесс, и это не считая шагов процесса, выполняемых другими отделами, такими, как финансовый отдел, отдел дистрибуции и внутренних поставок! Схема приведена на рис. 10.1.