Менеджер в роли лидера в ЗАО «Медицинские технологии»

Этот стиль подходит:

• когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;
• если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.

Таким образом, приходим к выводу, что чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования   положительных сторон того или иного стиля.  

Дуглас Мак Грегор (Дуглас Мак-Грегор (англ. Douglas McGregor) (1906, Детройт — 1 октября 1964, Массачусетс) — американский социальный психолог. Предложил теорию X и теорию Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу) , известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководства по отношению к работникам теорией  “Х”.

Согласно этой теории:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищённости;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Представления  демократического руководителя о работниках  отличаются от представлений автократического руководителя. Мак Грегор назвал теорией  “У”. 

Согласно этой теории:

• труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением целей;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично¹.

Также классифицировать стили руководства  можно путем сравнения авторитарного  демократического континуумов.

Ренсинс Лайкерт  и его коллеги разработали  альтернативную систему, сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях.

Исходя из этого Лайкерт выделил 2 стиля:

• Руководитель, сосредоточенный на работе (руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда.
• Руководитель, сосредоточенный на человеке делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки, считается с нуждами работников и поощряет профессиональный рост.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет неизменно ориентирован либо на работу, либо на человека. Позже ученые вывели, что стиль руководителя может ориентироваться и на работу, и на человека.

Ренсинс Лайкерт  выделил 4 стиля лидерства, которые позволяют подчиненным участвовать в принятии решений:

• Эксплуататорско - авторитарный. Менеджер свое решение навязывает подчиненным. Мотивация осуществляется  с помощью угроз. Высшие уровни менеджмента  несут большую ответственность, в то время как низшие практически не несут ее вообще. Плюс недостаточная коммуникабельность.
• Благожелательно- авторитарный. Менеджер относится к подчиненным снисходительно, мотивация осуществляется уже на основе вознаграждения. Управленческий персонал несет определенную ответственность, но это касается в основном среднего уровня. Плюс малая коммуникабельность и ограниченность групповой работы.
• Консультативно - демократический. Менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать всё лучшее, что они предлагают. Мотивация уже не только за счет вознаграждения, но и за счет подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются сверху вниз и снизу вверх. Плюс средние возможности групповой работы.
• Демократический (система группового участия).       Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация – за счет экономического вознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации. Существует много коммуникабельных связей и большие возможности групповой работы.

Изменения, происходящие в наши дни в России и в мире, заставляют по-новому посмотреть на роль менеджера и дилемму "менеджер или лидер". Еще не так давно  один из исследователей лидерства сформулировал  ставшую знаменитой максиму: "Managers do things right, and leaders do right things" [21], что в переводе на русский язык звучит примерно так: "Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи".

Теперь  же такое противопоставление уже  не кажется столь очевидным: по мере становления новой функции менеджмента - инновационной - менеджерам, и не только занимающим высшие управленческие должности, требуются навыки лидерства [16].

1.4. Функции и качества, присущие успешному менеджеру. Проблема лидерства в современном менеджменте

Менеджмент организации всегда олицетворен, то есть, представлен определенной совокупностью должностных лиц  – руководителей и менеджеров. И это обстоятельство всегда является определяющим во всей сложной природе  менеджмента.

Нет и не может быть эффективной  системы менеджмента, если руководителям  и менеджерам не достает необходимой  квалификации.

Нет и не может быть эффективного процесса управления, если руководители и менеджеры недостаточно мотивированы [14].

Принимая во внимание и тот факт, что «менеджмент в принципе не может быть точной наукой», следует  видеть огромную роль человеческого  фактора в успешном управлении бизнесом. Решение этой задачи требует не только хороших знаний и практических навыков, но и развитой интуиции и богатого воображения у руководителей  и менеджеров организации.

Предлагаю рассмотреть две проблемы: Основные функции и качества, присущие успешному менеджеру [13].

Прежде чем дать характеристику функций, присущих успешному менеджеру  следует сказать несколько слов о роли менеджера. В первую очередь имеется в виду линейный менеджер или «менеджер на линии огня». Именно он, вступая в контакт с непосредственными производителями или потребителями товара/услуги, решает базовые управленческие задачи. От уровня решения этих задач зависит все остальное в организации. И в этом плане линейный менеджер «выполняет роль гена организации, который был прообразом всех органов более высокого порядка и из которого они в конце концов развились».

Решающая функция менеджера  – обеспечить достижение целей организации. Собственно, его для этого и  нанимают. Понимание этой простой  истины не представляет особых трудностей. А вот как обеспечить решение  этой задачи – в этом и состоят  искусство менеджера, его квалификация.

Какие сопутствующие функции должен осуществить менеджер, чтобы добиться поставленных целей? В качестве основных можно указать следующие:

- организовать работу своих  подчиненных; 

- умело разрешать возникающие  в процессе работы противоречия.  
Организация работы подчиненных.

В распоряжении менеджера имеются  три основных инструмента влияния  на сотрудников: принуждение, манипулирование  и мотивирование.

1) Принуждение. Если менеджер  заставляет работника сделать  что-либо, используя властный потенциал  своей должности – это односторонний  способ общения. Сотрудник обязан  действовать, потому что у менеджера  есть власть и потому что  сотрудник считает, что у него  самого в этих отношениях власти  недостаточно. Менеджера не интересуют  потребности сотрудника и его  запросы; сотрудник является средством  достижения цели менеджера. 

2) Манипулирование.  Манипулирование – утонченная форма принуждения. В этом случае менеджер также использует сотрудника как средство для достижения своей цели, но сотрудник не замечает этого. Менеджер, с одной стороны, пытается выяснить интересы и ожидания сотрудника, однако лишь для того, чтобы использовать это как наживку при достижении своих собственных целей. Если работник заметит манипулирование, это будет иметь серьезные последствия для менеджера: сотрудник станет подозрительным и будет активно протестовать против дальнейших попыток манипулирования.

3) Мотивирование. Мотивирование  – это форма влияния на работника,  которая требует больших затрат  энергии со стороны менеджера.  Должна иметь место открытая  доверительная обоюдная связь  между равными партнерами, которые  принимают пожелания и требования  друг друга. Если менеджер хочет  мотивировать что-то, он должен  понимать, что в этом случае  предстоит достаточно длительный  процесс переговоров и торговли. Однако по завершении этой  процедуры менеджер будет иметь  соратника в борьбе за достижение  целей организации. 

Таким образом, формирование определенной структуры системы управления, выполнение менеджерами своих функций и  ролей обеспечивают дееспособность менеджмента организации.

Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается  как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто  успешно оказывает влияние или  воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно  не силового воздействия в направлении  достижения организацией своих целей. Лидер может повысить эффективность работы подчиненных, не прибегая к общепринятым мерам, а используя свои лидерские качества и способности. Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Менеджер должен четко осознавать, что ему необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует ему успех и лидерство в организации.

Основные отличия качеств менеджера  от лидера в современном менеджменте  можно представить в виде таблицы:

Однако  можно ли сегодня противопоставлять  качества и виды деятельности, упомянутые в таблице? Менеджер - профессия массовая, и если раньше, при ограниченной потребности в лидерах, можно  было рассчитывать, что лидеры-самородки  сами пробьют себе дорогу, то теперь на повестке дня стоит вопрос об их целенаправленной подготовке или, точнее, формировании навыков лидерства  практически у всех менеджеров.

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность  лидерства, является национальная культура. Сейчас уже совершенно ясно, что  сама основа лидерства зависит от тех ценностей, которые являются основополагающими в конкретной национальной бизнес-культуре. И это  не только почти очевидное утверждение - это еще и серьезная проблема, которая стоит перед деловыми организациями в условиях глобализации бизнеса, приводящей к использованию человеческих ресурсов без оглядки на национальное происхождение работника.

Выводы  по первой главе:

Менеджер  — это член организации, способный  занять в ней должное место  и готовый взять на себя ответственность  и соответствующие обязанности, поддерживающий распорядок и соблюдающий  принятые нормы поведения.