Повышение профессионального качества работы кадровой службы таможенных органов

- посреднические - оказание услуг одних звеньев  управления другим в решении  конкретных задач (например, взаимодействие  кадровой службы с руководителями  структурных подразделений по  вопросам подбора, оценки, аттестации  кадров, расстановки, поощрения и  т. п.);

- индивидуальные - конкретное применение мер, приемов,  средств и методов мотивации  (воздействия), направленных на управление  поведением сотрудников в процессе  производственной деятельности, регулирование межличностных отношений и т.п.;

- прямого воздействия  - воздействие непосредственно на  конкретного работника (коллектив, группу, смену);

- косвенного воздействия  - воздействие на внутренние и  внешние факторы, способствующие  или влияющие на процесс труда.

Особое  внимание в технологии управления персоналом в таможенных органах уделяется  принципу сменяемости, который включает следующие смещения:

- внутриорганизационные - обусловленные потребностями функциональной деятельности (изменение социальных и технико-экономических условий работы, приобретение большего опыта, освоение смежной специальности и т. п.);

-внутрипрофессиональные (квалификационные) - переход к более квалифицированной работе в одном и том же подразделении;

-межпрофессиональные - овладение другой профессией, совмещение профессий или, наоборот, выделение более узкого, но равнозначного или более значимого участка;

-междолжностные - повышение в должности подобно квалификационному, расширение или усложнение выполняемых функций без изменения места работы;

-ротация - изменение характера или места деятельности, расширение функций, кадровое выдвижение из резерва и т. п.

Практика показывает,  что  ротация  кадров  является   одним   из

реальных  условий  создания высококвалифицированного кадрового  состава

таможенных органов,  оперативного маневрирования имеющимися  кадровыми ресурсами, прежде всего резервом руководящего состава. Движение кадров в порядке ротации  способствует оптимальной расстановке  личного состава особенно  там,  где ограничены местные источники  кадрового пополнения.

Ротация кадров позволяет  значительно  улучшить  работу  по  борьбе  с коррупцией, должностными преступлениями и проступками. 

К этапам и стадиям процесса управления персоналом относят:

-планирование: определение целей, выбор средств их достижения, моделирование, прогнозирование;

-организация: подбор, комплектование, профотбор, контракт, расстановка, профучеба, повышение квалификации, совершенствование организации труда, улучшение условий трудовой деятельности;

-регулирование: изменение численности, перестановка, ротация, выдвижение, разрешение конфликтных ситуаций;

-контроль: численности, соответствия занимаемой должности, исполнительской дисциплины;

-учет: информации обо всех кадровых изменениях, отчетности по кадрам (государственной и внутренней), социально-психологического состояния в коллективе. 

 

 

2 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ТАМОЖЕННЫМ ПЕРСОНАЛОМ

  2.1 Проблемы кадрового ресурса

Кадровый  ресурс чаще всего формируется путем сбора информации руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения в органиации в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений.

В организации популярна  и традиционная ротация кадров, что  непосредственно влияет на совершенствование  сотрудников и подготовку их к  возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь  появившуюся вакансию.

 Существующий  в органах  местного самоуправления механизм формирования кадрового ресурса значительно отстает от запросов практики и носит скорее формальный, чем планомерный характер. Свидетельством этого служит высокая доля работников, назначаемых на должности не из резерва. В ресурс нередко зачисляют кандидатов без тщательного отбора и оценки, поэтому туда попадают неперспективные работники, а кадровые службы создают лишь видимость серьезной работы по подготовке ресурса. Бывает, что работника зачисляют в резерв всего за несколько месяцев до освобождения должности, когда вопрос о ее замещении уже решен. Часто зачисление в кадровый ресурс осуществляется лишь по результатам аттестации, что малоэффективно, поскольку аттестация проводится один раз в 2-4 года, а пополнение ресурса должно осуществляться постоянно, по мере выбытия кандидатов из ресурса.

 При формировании кадрового ресурса  ряд вопросов остается за пределами планов мероприятий по реализации программы «Формирование резерва управленческих кадров»:

- отсутствие  или несовершенство методических и  инструктивных материалов, регулирующих работу по формированию резерва;

- недостаточная управленческая подготовка глав муниципальных  образований и их заместителей в основном администрациях сельсоветов;

- слабое  использование потенциала выпускников  высших профессиональных учебных заведений;

- экономия  на обучении муниципальных служащих может принести значительные потери в будущем при ошибках недоученных управленцев.

Также при формировании кадрового  резерва нередко возникают проблемные ситуации. Чаще всего это конфликты  в коллективе и недовольство сотрудников. Чтобы этого избежать, нужно обязательно  объяснить подчиненным суть и  цели создания кадрового резерва, описать  потенциальные выгоды, очертить перспективы.

 Еще одна сложность,  с которой сталкиваемся при  создании кадрового резерва, это  нежелание некоторых руководителей  участвовать в данном процессе. Они могут аргументировать свое  решение тем, что им некогда  заниматься обучением подчиненных,  да и у самих подчиненных  нет на это времени. Однако  на самом деле руководитель, скорее  всего, просто не хочет терять  опытных специалистов. Ведь когда  те получат повышение, ему придется  искать им замену. Чтобы переубедить  таких менеджеров, ответственный  за формирование кадрового резерва  должен объяснить им, что сотрудники  с высоким потенциалом могут  просто уйти из компании, если  не способствовать их развитию.

Распространена  и такая  проблема - когда часть  сотрудников  попадает в кадровый резерв, у тех, кто в него не вошел, может не только появиться зависть по отношению  к резервистам, но и снизиться  мотивация. Руководители обязательно  должны поговорить с недовольными подчиненными, объяснить им, что они получат  шанс войти в кадровый резерв, если будут работать более эффективно. Что недостаточно оказаться в  резерве - нужно суметь там удержаться, достичь положительных результатов в профессиональном развитии. Ведь по итогам регулярной оценки (один – два раза в год) сотрудника могут исключить из кадрового резерва, а на его место определить другого человека.

Руководители    муниципальной    службы    допускают    ряд    ошибок    при  формировании кадрового резерва  и работы с ним:

Все  равны

Многие  руководители считают, что нужно  одинаково относиться ко всем сотрудникам. Из-за этого сама идея формирования кадрового резерва, к примеру - для руководящих должностей, кажется им несправедливой. Они теряют время и деньги, вместо того чтобы  признать: есть и более, и менее  ценные для управления специалисты. И развитию первых нужно уделять больше  и  внимания,  и ресурсов.  Только  осознав,  что  выделение  среди сотрудников лучших - это естественный процесс, можно сформировать действительно эффективный кадровый резерв.

Ситуативность

Случается,    что    формирование    кадрового    резерва    в    муниципальном  управлении  происходит «набегами» - когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или  просто возникает потребность в  новых сотрудниках. При таком  подходе эффективность кадрового  резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.

Ресурс  как угроза

Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся  к идее   формирования   кадрового   ресурса   для   замещения   управленческих позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности    как    угрозу    себе.    Чтобы    избежать    таких    последствий, ответственному за  формирование  кадрового резерва  специалисту нужно обеспечить    всех    руководителей    достаточной    информацией    об    их собственных перспективах.

По  протекции

Нередко руководители формируют  кадровый резерв из своих фаворитов  в расчете на то, что, когда они  станут управленцами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.

Не  по собственному желанию

Если  сотрудник представляет для вас  интерес как потенциальный  руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят  быть менеджерами - и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого  всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его  пожелания. Можно попытаться найти  компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.

На  своей территории

Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может попытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых - чтобы  защитить свои ноу-хау, а во-вторых - чтобы новичок не заметил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эффективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.

Раздутый ресурс

Кадровый  ресурс надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий  в ресурс специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.

Пути совершенствования  кадровом ресурсе.

Общей целью кадровой политики является формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся управленцы, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

Работе  с кандидатами, включенными в  состав ресурса, проводить по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.

В работе с кадровым ресурсом стоит  учитывать и такие рекомендации: Составить базу данных о потенциальных кандидатах в кадровый резерв, отметив все компетенции и навыки, которыми обладает каждый из них, чтобы всегда можно было быстро найти человека, подходящего для появившейся вакансии. И постоянно поддерживайте эту базу в актуальном состоянии.

Определить  несколько  количественных критериев, по которым  можно следить за прогрессом системы кадрового ресурса, например: процент вакансий, заполняемых внешними или внутренними кандидатами; процент сотрудников, которые уходят из компании из-за того, что их развитию не уделялось достаточно времени и др. Регулярно осуществляйте мониторинг и делайте выводы.

Доводить  до подчиненных  информацию о том, что у каждого  из них есть шанс попасть в кадровый ресурс - нужно только соответствовать определенным критериям.

Не  менять свое отношение  к сотрудникам, вошедшим в кадровый резерв. Остальные члены коллектива не должны думать, что резервисты автоматически  получают право на какие-то привилегии или поблажки в работе (кроме, естественно, дополнительного обучения и развития).

Группа  кандидатов на замещение  вакантной  должности формируется  на основе объявления открытого конкурса, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.