Виды организационных структур и их специфика в условиях российского бизнеса

 

Глава 3. Анализ внешней и внутренней среды организации в условиях российского бизнеса

3.1. Подходы к анализу внешней  среды организации

Необходимо заметить, что успех организации во многом зависит от внешней среды организации, умения последней приспособиться к состоянию и изменениям во внешнем окружении, а также осуществить соответствующие изменения во внутренней среде.

Необходимость учета  внешней среды в организации  управления наглядно продемонстрирована в концепции системного подхода, где организация рассматривается как состоящая из внутренних элементов система, являющаяся, в свою очередь, элементом более крупной системы, но уже во внешней среде. Идея учета внешней среды была развита в концепции ситуационного подхода, согласно которой наилучший для данной ситуации метод управления определяется конкретным содержанием и состоянием внутренних и внешних факторов.

Поскольку организация  является открытой системой, то ее руководству  в процессе управления постоянно приходится учитывать состояние внешней среды, поскольку из нее черпаются ресурсы (материальные, трудовые, финансовые).

Внешняя среда определяет (в том числе законодательно) правила  деятельности на рынке, спрос на продукцию и услуги (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь организации  с внешней средой [9, c.34]

Менеджер как руководитель, от которого зависит успех организации, обязан уметь выявлять наиболее существенные факторы внешней среды с точки зрения их влияния на организацию и предложить наилучшие способы реагирования на внешние воздействия, чтобы обеспечить, как минимум, выживание фирмы на рынке.

В книге «Основы менеджмента» М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури  приводится яркое сравнение организации с биологическим организмом: «Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организации, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших».

При рассмотрении организации  как открытой системы внешнюю  среду для простоты и удобства оценивают двумя группами факторов: прямого воздействия, непосредственно влияющие на операции организации, и косвенного воздействия, не оказывающие прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказывающиеся на них.

Области требующих учета  прямых и косвенных воздействий  внешней среды постоянно расширяются. При этом все они обладают рядом общих характеристик.

Рис. 2. Составляющие характеристики внешней среды [9, c.36]

Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой.

В экономической литературе в качестве внешней среды приводятся обычно от 7 до 12 факторов. Есть и двадцатифакторная модель внешней среды, которая представлена следующими факторами:

1. Поставщики материальных ресурсов.
2. Поставщики технологий, техники.
3. Поставщики персонала.
4. Поставщики финансов.
5. Профсоюзы.
6. Общеэкономические факторы.
7. Политические факторы.
8. Международные факторы.
9. Государственные органы управления.
10. Налоговая система.
11. Социальные факторы.
12. Факторы образования.
13. Национальные факторы.
14. Региональные факторы.
15. Конкуренты.
16. Конкурентная среда.
17. Научно-технический прогресс.
18. Культурные факторы.
19. Барьеры входа в рынок.
20. Покупатель.

Факторы внешней среды  влияют на деятельность фирмы, и организация  должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться  к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей.

Различают среду прямого  воздействия и среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия  — факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации. Это поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, законы и государственные учреждения. [8, c.72]

Среда косвенного воздействия  представлена факторами, которые могут  не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности, и фирма их учитывает, планируя свое будущее. Это состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, события в других странах и др.

Внешняя среда характеризуется  сложностью, подвижностью и неопределенностью. Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также вариантностью фактора. Например, организация, использующая всего несколько исходных материалов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, находится в менее сложных условиях, чем та, у которой технологии требуют множества самых разнообразных ресурсов, получаемых от многочисленных поставщиков, а сама фирма имеет филиалы за границей.

Скорость происходящих в окружающей среде изменений  определяет ее подвижность. С развитием рыночной экономики подвижность нарастает. Наиболее быстрые изменения наблюдаются в электронике, фармацевтике, химической промышленности, производстве компьютеров, в сфере коммуникаций. В этих отраслях за счет частых научных открытий происходит обновление технологий, возникают новые фирмы, выпускающие новейшие виды товаров, что обостряет конкурентную борьбу.

Учитывая сложность  функционирования в условиях высокоподвижной  среды, организация должна опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные управленческие решения.

Если информации недостаточно или  менеджер сомневается в ее достоверности или точности, то в этом случае среда становится более неопределенной, чем когда имеется высоконадежная информация в достаточном объеме.

Таким образом, неопределенность внешней среды зависит от качества информации и ее достоверности. Принятие решений усложняется с ростом неопределенности.

Итак, организация —  это открытая система, зависящая  от взаимообмена ресурсов и результатов деятельности с внешним миром. Руководитель должен учитывать внешнее окружение и его изменения для того, чтобы адаптировать внутреннюю среду к этим изменениям. Изменения каких-либо внешних факторов неизбежно будут требовать внесения изменений во внутренней среде.

3.2. Факторы структуры внутренней среды организации

Необходимо заметить, что организация представляет собой  целостную открытую систему, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации и концепцию взаимозависимости этих переменных. Под внутренними переменными понимаются ситуационные факторы внутри организации, являющиеся в основном результатом управленческих решений.

Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководства, представлены на рис. 3.

Рис. 3. Основные внутренние переменные организации, требующие  внимания руководства [12, c.160]

Согласно определению, организация — это группа людей  с осознанными общими целями. Под целями понимаются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых люди стремятся добиться, работая вместе. Таким образом, организацию можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям коллективно добиться того, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

В результате планирования руководство разрабатывает цели и координированно сообщает их членам организации, давая им возможность  понять, к чему они должны стремиться.

У организации могут  быть разнообразные цели. В организациях, занимающихся бизнесом, важными целями являются рентабельность, производительность, прибыль. Для получения, например, прибыли, в свою очередь, должны быть сформулированы цели в таких областях, как расширение доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг и т.д. Цели некоммерческих организаций больше связаны с вопросами социальной ответственности. В любом случае ориентация организации, определяемая ее целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Выработка целей необходима как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Из-за различий в целях подразделений, руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим вектором при этом являются общие цели организации. Цели подразделений должны вносить конкретный вклад в цели всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации

Организации состоят  из нескольких уровней управления и  подразделений (функциональных областей — маркетинг, производство, планирование финансов и т.д.).

Логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, называются структурой организации.

Основными концепциями, имеющими отношение к структуре организации, являются специализированное разделение труда и сфера контроля (объем управления).

Практически во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям (т.е. закрепление данной работы за специалистами). Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, как координация работ  по выполнению непосредственных заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Число лиц, подчиненных  одному руководителю, представляет собой  сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, дающей в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля (каждому руководителю подчиняется мало людей) говорят о многоуровневой структуре.

Не существует идеальной  сферы контроля. Многие переменные как внутри самой организации, так и во внешней среде могут влиять на нее. В результате на практике сфера контроля в организации часто существенно варьируется как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Необходимость в координации  наиболее важна, когда работа четко делится по горизонтали и по вертикали. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люде в организации не смогут эффективно выполнять работу совместно. Без соответствующей формальной координации группы людей на различных уровнях, в различных функциональных зонах, так же как и отдельные лица, сосредоточат свои устремления на обеспечении собственных интересов, а не интересов организации в целом.

Формулирование и доведение  до сотрудников целей организации  и отдельных подразделений представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координации. Каждая функция управления играет определенную роль в координации специализированного разделения труда. Поэтому руководитель должен постоянно сопоставлять свои обязательства по координации с деятельностью по их реализации.

Другим направлением разделения труда в организации  является формулирование задач, под которыми понимаются работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее установленные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность предусматривает выполнение ряда задач, которые рассматриваются как элементы, необходимые для достижения целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами (сырьем, инструментами, машинами, оборудованием) и информацией.

Важными моментами в  работе организации являются частота  повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. При этом управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работ увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Технология деятельности организации

Четвертой важной внутренней переменной организации является технология. При этом под технологией, по высказыванию специалиста по проектированию работ Льюиса Дейвиса, понимается «сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

Задачи и технологии тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на вход системы, в форму, получаемую на выходе.

Влияние технологии на управление в значительной мере определяются стандартизацией, автоматизацией и сертификацией процессов.

Взаимоотношения между  содержанием задач и технологией  отражают наиболее известные классификации технологий:

• технологий промышленных предприятий исследовательницы управления Джоан Вудфорд;
• технологий организаций в широком смысле социолога и теоретика организаций Джеймса Томпсона. [14, c.92]

Таким образом необходимо заметить, что мы описали среду внутри организации и рассмотрели основное переменные, от которых зависит успех организации. Внутренние факторы организации явились основными объектами рассмотрения в учениях различных школ и концепций менеджмента. Так, например, концепция научного управления фокусировала внимание руководства организации на задачах и технологиях управления. В концепции административного управления было показано, что для успешного функционирования организации необходимо создание рациональной структуры. В концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений основной акцент делается на людях в организации как на важном факторе успеха.