Лекции по "Теории организации"

Каждый из рассмотренных  законов отражает механизм проявления тех или иных количественных и  качественных сторон организационных  отношений. Благодаря знаниям законов  мы открываем для себя многообразие форм, существования организационных  отношений. Законы организации действуют  не изолировано, а во взаимодействии, дополняя друг друга. Например, закон  наименьших и пропорциональности позволяют  определить «узкие места» при построении и функционировании организаций.

Часть законов рассматривают  организацию сточки зрения статики (закон композиций, закон пропорциональности, закон наименьших, закон онтогенеза), другая – с точки зрения динамики (закон синергии, закон информированности-упорядоченности, закон единства анализа и синтеза, закон самосохранения).

Практическая реализация этих законов заключается в создании условий для их практического  применения.

Принцип есть исходное положение, правило действия, вытекающее из закона. Принципы организации – это общие  правила (положения) формирования (самоформирования) систем в природе и обществе, обеспечивающие их упорядоченность и целесообразность функционирования.

Принцип и законы, по сути дела, отражают один и тот же фрагмент действительности, но отражают его  в разной форме: закон - в виде образа (положительного знания), принцип - в  виде определенного требования (регулятивной нормы). Также принцип может быть сформулирован на основе не одного, а нескольких законов, а также  той или иной всеобщей формы бытия, того или иного свойства материальных и идеальных образований.

Классификация принципов:

1. По степени обоснованности:

а) научные – сформулированы на основе познания законов и закономерностей  организации и содержат в себе определенные требования к мыслящему  субъекту, ориентирующие его на познавательную деятельность;

б) обыденные – правила  и действия, сформулированные человеком  на основе собственного восприятия действительности, традиций и интуиции. Они почти  все субъективны.

2. По степени универсальности:

а) универсальные (общие) –  отражают правила формирования самых  разнообразных систем в природе  и обществе;

б) специфические – действующие  в отдельных сферах природной  и человеческой деятельности;

в) ситуационные – те, которые  действуют в конкретных ситуациях.

3. По способу реализации:

а) реализуемые природой, без какого-либо участия человека;

б) при взаимодействии природы  и человека;

в) только с участием человека (осуществляются посредством индивидуальной, коллективной и совокупной общественной деятельности).

4. По масштабу действия:

а) действующие только в  отдельных элементах системы (принцип  индивидуальной работы);

б) между элементами системы  внутри предприятия (принцип коррелятивной  связи субъекта и объекта управления, принцип обратной связи);

в) между системами (между  предприятиями, отраслями народного  хозяйства).

Рассмотрим более подробно основные тектологические принципы организации:

принцип цепной связи (всякое соединение комплексов происходит через  общие звенья, образующие цепную связь);

принцип интегрессии (образование цепной связки осуществляется путем вхождения посредствующих комплексов между организуемыми, например, поточная линия - машины, работающие в едином ритме);

принцип подбора/отбора (фундаментальный  принцип организации, т.е. обобщается все полезное и отметается все  бесполезное);

принцип подвижного равновесия, т.е. объект, отдавая свои силы, и  энергию может дальше также функционировать; организационные формы никогда  не сохраняются в простом и  чистом виде;

принцип слабого звена (организационная  целостность любой системы определяется устойчивостью ее относительно слабого  звена).

Таким образом, принципы организации  условно можно разделить на 3 группы:

1) принципы организационной  статики (статической организации), определяющие правила построения  структур (структуризация): целеполагание, приоритет функций над составом звеньев, приоритет объекта над субъектом, адаптивность полная координация функционирования всех составляющих, минимум сложности, полномасштабность, пределы автономности, сочетание централизации и децентрализации, взаимосогласованность вертикальных и горизонтальных связей, единство распорядительства, диапазон контроля;

2) принципы организационной  динамики (динамической  организации), как общие правила формирования  организационных процессов: направленность, прямоточность, результативность, эффективность, восприимчивость, информативность, надежность, оперативность, гибкость, параллельность, ритмичность, синхронность;

3) принципы рационализации, как общие правила совершенствования  статики и динамики организации:  концептуализация, алгоритмизация, нормализация, систематизация, классификация, концентрация, специализация, стандартизация, унификация, персонификация и регламентация.

Структура – это организационная  характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системнообразующих связей и отношений, существующих между подразделениями и работниками организации, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

По своему содержанию и  функциональному назначению связи  и отношения, составляющие структуру  организации, подразделяются на 3 группы:

связи непосредственного  взаимодействия;

отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую  зависимость в организации;

соотношения, устанавливающие  пропорциональность строения организации, т.е. обеспечивающие соответствие количественных и качественных параметров отдельных  составляющих системы.

Структура – устойчивая характеристика системы. Составляющие связи должны быть четкими, достаточно выраженными  и сильными.

На действенность и  эффективность структуры влияют:

действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в  должностных обязанностях;

действующая политика руководства  и методы, влияющие на человеческое поведение;

полномочия и функции  работников организации на различных  уровнях управления (низший, средний, высший).

При умелом сочетании указанны трех факторов может быть создана  такая рациональная структура, при  которой существует реальная и благоприятная  возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные  функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных  правил и процедур), соотношением централизации  и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурный подход применяется  в организациях для обеспечения  основных элементов деятельности и  взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Характеристики структуры:

1) формализация. Разделяют  формальные и неформальные организации.  Формальная организация – предварительно  спланированная структура полномочий  и функций, которая устанавливается  на основе сложившегося взаимодействия  между компонентами организации.  Формальная структура определяет  всю систему отношений и набор  функций, позволяющих осуществлять  целенаправленную деятельность. Формальная  организация характеризуется определенной  степенью стандартизации трудовых  функций в организации. Степень  формализации может меняться. Неформальные  организации, в которых взаимоотношения  не носят заранее спроектированного  и директивно установленного  характера, а возникают под  воздействием различных факторов, общий интерес группы, объективная  необходимость сотрудничать.

2) разделение труда. Существует  вертикальное и горизонтальное  разделение труда. Вертикальное  разделение труда, это деление  организации на уровни управления. Чем больше ступеней существует  между высшим уровнем и оперативными  работниками, тем более сложной  является данная организация.  Горизонтальное разделение труда  отражает степень разделения  труда между отдельными единицами.  Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний  и умений, тем более горизонтально  сложной она является. Горизонтальная  специализация направлена на  дифференциацию функций и охватывает: определенные работы; определенные  взаимосвязи между отдельными  видами работ.

3) функционализации – это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации; охвате контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Говоря о разделении труда необходимо сказать о глубине специализации. Т.е. многие работники в течение длительного времени выполняют ограниченное количество работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину, т.е. шаблонные работы. Обследования показали, что существует небольшое количество работников, которым нравиться повторяемость труда. Монотонность труда вызывает утомляемость. Задача состоит в том, чтобы научиться преодолевать отрицательные последствия разделения труда. Это становится возможным на пути укрупнения технологических операций, чередованием работ и эффективным их планированием. Т.к. существует разделение труда, то возникает необходимость в контроле. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Сколько же должно быть подчиненных? Это зависит от ряда факторов:

требуемый контакт. В различных  видах  производства, научно-исследовательских  и других работах существует необходимость  в частых контактах и высоком  уровне координации между руководителем  и подчиненными (совещания, консультации, конференции, личный контакт);

уровень образования и  подготовленность подчиненных являются основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях управления руководит большим  количеством подчиненных, поскольку  работа на этих уровнях более специализирована;

способность общения играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в  различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделения и работников. Чем  более однородны проблемы, которыми занимается руководитель, тем больше он может иметь подчиненных. Широкий  охват контролем может быть очень  эффективен при использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват  контролем, когда подчиненные не получили соответствующей подготовки выполнения работы. С учетом рационального  охвата контролем и в интересах  достижения эффективной координации  организация подразделяется на структурные  блоки (департаменты, отделы, службы).

Департаментализация бывает:

функциональной - группировки  работников в зависимости от выполняемых  функций (цели твоего только подразделения);

территориальная - создание групп на базе отдельной территории;

производственная - группируются на базе продукции;

проектная - группировка людей  на временной основе;

смешанная, т.к. каждый  способ группировки имеет свои плюсы  и свои минусы, то используется смешанная  форма.

Структура власти обеспечивает основу для определения задач  каждого звена и выработки  механизма контроля действий. Должность  является ключом к определению объема власти, проявляющейся в процессе принятия решений. Управление ходом  событий в организации осуществляется сверху вниз в соответствии с иерархией  власти. Разумеется, привлечение низовых  звеньев к принятию решений и  управлению является важным условием этого процесса.

Термин «централизация»  относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем  больше организация, тем более сложные  решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с  поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегать к определенной децентрализации.

Централизованные организации  слишком дороги, медленно приспосабливаются  и плохо реагируют на потребности  клиентов, слишком ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать  в условиях конкуренции. Рынки конечного  использования продукции требуют  более быстрой и целенаправленной ответной реакции. Возрастают объемы и  значимость выпуска наукоемкой и  высокотехнологической продукции. Стратегия все больше смещается  от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объемах производства, к целям увеличения ценности для  клиентов. Это приводит к формированию новых принципов управления, где  больше предоставляется свободы  сотрудникам, группам. В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься  более быстро, большее количество людей принимают участие в  достижении конечного результата. Анализ опыта децентрализованных структур позволил выявить следующее:

активнее развиваются  профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых  за принятие решений возрастает;

ведет к усилению соревновательности, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;

руководители могут проявлять  больше самостоятельности в осознании  и определении своего личного  вклада в решение проблем.

Необходимо отчетливо  понимать, что процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и расходов. Приходится в  частности разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к  переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и  отчетности, что влечет за собой  рост административных расходов. Таким  образом, децентрализация предполагает:

большее количество решений  принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

решения, принятые на низших уровнях более важны;

различные организационные  функции подвергаются большему влиянию  решений, принятых на низших уровнях;

уменьшается объем централизованного  контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

На соотношение централизации  и децентрализации влияют такие  исходные факторы: размер организации, технология производства и услуг, окружающая среда:

размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если работников очень много  возрастание роли горизонтальной специализации развитие вертикальной дифференциации. Существует большая зависимость между размерами организации и степенью формализации, т.е. при увеличении размеров возрастает степень формализации => проще управлять;

чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер технологии влияет и  на степень формализации;

организация должна адаптироваться к своему окружению. Чем больше окружающая среда и многообзорна, тем сильнее организация стремиться к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции  развития организаций: сокращение уровней  управления, общее сокращение управляющих высшего и среднего звеньев, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Одни из ключевых инструментов эффективного осуществления процессов  децентрализации является делегирование. Оно используется когда:

руководителю необходимо время на осуществление дел, которые  являются прерогативой высшего звена;

чрезмерная занятость  не позволяет самому заняться какой-либо проблемой;

подчиненный может сделать  работу лучше, чем руководитель.

Делегирование производится на основе принципов:

передача полномочий осуществляется в соответствии с ожидаемым результатом;

передача полномочий должна осуществляться по линиям управления;

каждый руководитель принимает  решения в пределах своих полномочий;

передаются только полномочия, старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за  действия своего  подчиненного.

Классификация межкомпонентных  связей может быть осуществлена по следующим признакам:

1) по направленности воздействия:  прямые и обратные связи.

Прямая связь представляет собой первичное исходное воздействие  на определенный объект. Обратная связь  – это отражение данным объектом оказанного на него прямого воздействия, направленное на источник этого воздействия. В саморегулирующихся системах обратная связь представляет собой реагирование компонентов (индивидов и организаций) на осуществляемые на них прямые воздействия (пример, поставки ресурсов - прямая связь в структуре материальных потоков; подтверждение поставок - обратная связь в структуре информационных потоков);

2) по роли и месту  в структуре могут быть выделены: основные, дополняющие, дублирующие, контрольные и корректирующие связи.

Основные связи определяют строение системы и формируют главный контур структуры. Остальные виды связей устанавливают вторичный контур структуры, назначение которого – обеспечить функционирование главного контура структуры.

Дополняющие связи создают  условия для эффективной реализации основных связей. Например, основные связи между смежными производствами должны дополняться связями этих производств с транспортным цехом.

Дублирующие связи обеспечивают гарантированность осуществления  определенных функций системы и  ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализацию связей. Они подразделяются на постоянно действующие (например, постоянное дублирование определенной информации) и резервные, действующие только в условиях нарушения основных связей (например, дополнительные каналы поставки ресурсов при срыве поставок по основным каналам).

Реализация контрольных  связей позволяет обеспечить рациональность как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом.

Корректирующие связи  обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирования системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации. Например, вышестоящий руководитель может непосредственно внести коррективы в указания, данные подчиненным другими руководителями.

3) по характеру воздействия  выделяют положительные, отрицательные и нейтральные связи. Положительные связи повышают организованность и значимость соответствующего компонента системы, отрицательные – понижают, нейтральные – к существенным изменениям не приводят.

Могут быть выделены следующие варианты соотношения положительных и отрицательных связей:

встречные прямые положительные  связи – взаимоподдержка (например, отношения между подразделениями, имеющими общий интерес);

встречные прямые отрицательные  связи – взаимоослабление (например, отношения между подразделениями, имеющими противоположные интересы);

встречные прямые связи, имеющие  разную знаковость: одни – положительную, а другие – отрицательную, приводят к ослаблению одного и усилению другого участника отношений.

Варианты соотношения  знаковости прямых и обратных связей следующие:

прямые и обратные связи  – положительны. Происходит усиление объекта воздействия и повышение уровня его организованности;

прямые и обратные связи  – отрицательны. Прямое воздействие  ослабляет и дезорганизует объект, обратное противостоит этому и сдерживает процесс дезорганизации (например, реакция персонала предприятия  на ошибочную реорганизацию);

прямые связи – положительны, обратные – отрицательны. Прямое воздействие усиливает и организует объем, обратное противостоит этому (например, в силу непонимания собственных интересов);

прямые связи – отрицательны, обратные – положительны. Прямое воздействие ослабляет и дезорганизует объект, обратное способствует этому.

4) по пространственной  ориентации существуют вертикальные  и горизонтальные связи. Горизонтальными являются связи между компонентами одного уровня организации (цех – цех, сотрудник – сотрудник), вертикальными – между компонентами разных уровней организации (предприятие – цех, руководитель – подчиненный).

5) по прерывистости связи  делятся на непрерывные и дискретные. Непрерывные связи составляют основу организации, обеспечивают стабильность ее структуры. Дискретные связи предполагают наличие определенных временных разрывов в реализации. Они подразделяются на периодические и ситуативные. Периодические связи характеризуются цикличностью в реализации, ситуативные связи устанавливаются по мере возникновения соответствующей ситуации.

6) по вариабельности связи  могут быть представлены как инвариантные (могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации и условий функционирования организации) и вариабельные (при определенном изменении ситуации также изменяют свои характеристики).

Внутрисистемные межкомпонентные  связи составляют структуру организации, однако сами по себе, как таковые, не определяют ее строения. Основой строения структуры является соединение – узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих из него каналов. Оно устанавливает связь данного «узлового» элемента с другими элементами системы.

Существует следующая  типология соединений (рис. 5):

последовательное соединение, при котором узел связи имеет один вход и один выход, например, последовательная информационная связь одних членов организации с другими (рис. 5а);

Рис. 5. Типы соединений: 
а – последовательное; б – простое встречное; в – многоканальное встречное; г – простое расходящееся; д – многоканальное расходящееся; е – простое многоканальное;  
ж – сужающее; з – конвергентное; и – расширяющее; к – дивергентное  

встречное соединение, при  котором у данного узла связи  в рамках данной структуры отсутствует  выход, но имеется два – простое  встречное (рис. 5б) или более –  многоканальное встречное (рис. 5в) каналов  входа (например, в рамках информационной структуры связь нескольких подразделений, поставляющих информацию, с конкретным исполнителем, использующим информацию в производственном процессе);

расходящееся соединение, при котором данный узел связи  в рамках данной структуры не имеет  каналов входа, но имеет два –  простое расходящееся (рис. 5г) или  более – многоканальное расходящееся (рис. 5д) каналов выхода. Примером может быть прямая связь руководителя организации со своими подчиненными;

простое многоканальное соединение, при котором каждый узел имеет  несколько каналов входа и  такое же количество каналов выхода (рис. 5е). Имеется два основных варианта соединений данного типа:

узел соединения является простым ретранслятором связи. Определенный канал входа продолжается в соответствующем канале выхода. По сути, в одном узле интегрировано несколько последовательных соединений. Пример: несколько производственных потоков проходят через единый пост межоперационного контроля;

каналы входа не находят  прямого продолжения в каналах  выхода. На выходе устанавливаются  новые связи и отношения с  другими компонентами системы. Например, управление цехом получает производственные задания от нескольких функциональных служб предприятия, на основе которых устанавливает задания аналогичному количеству производственных участков;

сужающее соединение, при  котором количество выходов данного узла связи меньше, чем входов (рис. 5ж). Частным вариантом является конвергентное соединение, имеющее только один канал выхода (рис. 5з). В рамках информационной структуры таким узлом связи может быть участок промежуточной переработки информации, поступающей от разных подразделений для последующей передачи ее руководству;

расширяющее соединение, при  котором количество входов данного  узла связи меньше, чем выходов (рис. 5и). Частным вариантом является дивергентное соединение, имеющее только один канал входа (рис. 5к). Например, одноканальная связь руководителя цеха с руководством предприятия и многоканальная - с начальниками участков.