Особенности мотивации персонала торговой организации

Пятый этап – получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап – устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей 9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Методы мотивации персонала

 

2.1 Экономические методы управления

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине заработной платы.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться также коллективными договорами.

Стимулирующие выплаты устанавливаются законодательно для 10:

- работников, занятых на тяжелых работах, работах  с вредными, опасными и иными  особыми условиями труда, работах  в местностях с особыми климатическими  условиями (перечень тяжелых работ, работ с вредными и опасными  и иными особыми условиями  труда определяется Правительством  Российской Федерации, а повышение  заработной платы по указанным  основаниям производится по результатам  аттестации рабочих мест);

- работников, занятых на выполнении работ  в условиях, отклоняющихся от  нормальных;

- работников, вынужденных простаивать по вине  работодателя или по причинам, не зависящим от работодателя  и работника, — оплата должна  составлять не менее двух третей  средней заработной платы работника (простой по вине работодателя) или тарифной ставки оклада (простой по причинам, не зависящим от работодателя и работника).

Гарантии - это средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений, а компенсации - это денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. Кроме общих гарантий (при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и т.п.), работникам предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:

- при  направлении в служебные командировки;

- при  переезде в другую местность  — компенсация расходов по  переезду и обустройству работника  и членов семьи;

- при  исполнении государственных или  общественных обязанностей;

- при  совмещении работы с обучением;

- при  вынужденном прекращении работ  не по вине работника;

- при  предоставлении ежегодного оплачиваемого  отпуска ;

- в случаях  прекращения трудового договора  в связи с ликвидацией организации, несоответствия работника занимаемой  должности или выполняемой работе  вследствие состояния здоровья, призыва работника на военную  службу, восстановления на работе  работника, ранее выполнявшего эту  работу; отказа работника от перевода  в связи с перемещением работодателя  в другую местность;

- в связи  с задержкой по вине работодателя  выдачи трудовой книжки при увольнении работника.

 

2.2 Организационно-административные методы

Организационно-административные методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают следующие основные способы административно-правового воздействия: - организационно-распорядительное воздействие,

- дисциплинарная  ответственность и взыскания,

- материальная  ответственность и взыскания,

- административная  ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

 

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина - это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым Кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами11.

За причиненный ущерб работник несет материальную ответственность в пределах своего месячного заработка. Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возникает в следующих случаях:

- когда  на работника законодательно  возложена материальная ответственность  в полном объеме за ущерб, причиненный  работодателю при исполнении работником трудовых обязанностей;

- недостачи  ценностей, вверенных ему на основании  специального письменного договора  или полученных по разовому  документу;

- умышленного  причинения ущерба;

- причинения  ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсического  опьянения;

- причинения  ущерба в результате преступных  действий работника, установленных  приговором суда;

- разглашения  сведений, составляющих охраняемую  законом тайну(служебную, коммерческую  или иную), в случаях предусмотренных  федеральными законами;

- причинения  ущерба не при исполнении работником  трудовых обязанностей.

За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:

- предупреждение - мера административного наказания, выраженная в официальном письменном  порицании физического или юридического  лица;

- административный  штраф;

- возмездное  изъятие орудия совершения административного  правонарушения;

- конфискация  орудия совершения или предмета  административного правонарушения;

- лишение  специального права (например, управления  транспортным средством);

- административный  арест;

- дисквалификация - лишение физического лица права  занимать руководящие должности  в исполнительном органе управления  юридического лица, входить в  совет директоров, осуществлять  предпринимательскую деятельность  по управлению юридическим лицом 12.

2.3. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на:

- социологические, направленные на группы сотрудников  в процессе их производственного  взаимодействия,

- психологические, целенаправленно воздействующие  на внутренний мир конкретной  личности.

 

2.4. Теория мотивации Доктора Шейна

Доктор Шейн выделил восемь главных пунктов в службе работников и ознаменовал их «карьерными якорями», определив для любого якоря свою мотивацию:

1. Технико-функциональный. Ярко выявленная заинтересованность коллег в том, чтобы быть отличным профессионалом в собственной работе, работникам нравится служба, где  они испытывают огромную потребность в общении с такими же специалистами, испытывают гордость от понимания личного профессионализма.

2. Общее  руководство. Тяготение коллег к единому начальству и контролю, хорошее чувство ответственности и умение всех организовать на осуществление единого дела.

3. Самостоятельность  и независимость. Сотрудник все время пытается выполнить службу в собственном жанре, для него важна личная оценка по качеству и временные рамки исполненной службы, а не внешние структурные рамки.

4. Чувство  безопасности и стабильность. Для подобных работников весомо наличие стабильной службы на долгий срок; новаторский подход к действующим задачам, однако неизвестные роли их мало интересуют.

5. Предпринимательская  жилка. Неустанное тяготение создавать новые деловые предприятия; разработка личного бизнес-плана и проба его осуществления в жизнь; использование творческого и рационализаторского подхода; не любят предсказуемую и рутинную службу.

6. Стремление  быть полезным.

7. Преданность  делу. Сотрудник испытывает неустанное тяготение пособничать прочим, а работа для него — личное значение, любит консультировать и учить коллег.

8. Испытание  сил в чистом виде. Первоклассный уровень внутренней мотивации сотрудника, неустанное тяготение пробовать себя, решая при всем при этом ранее не известные для самое себя личностные трудности. Сотрудник готов взять на себя опасные и трудновыполнимые проблемы, а рутинные миссия для него неинтересна и нудна13.

 

2.5 Двухфакторная теория мотивации  Герцберга

Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.