Особенности мотивации персонала торговой организации

• Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
• Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Вовлеченность персонала как метод мотивации

 

3.1. Сущность вовлеченности персонала

Блеск в глазах, энтузиазм, живой отклик на нововведения, стремление выполнить поставленную задачу наилучшим образом, фонтан идей — все это внешние проявления вовлеченности работника.

Любой работодатель мечтает о таких сотрудниках. Когда же работники не вовлечены в жизнь компании, они не понимают и не разделяют ее цели и не стремятся их реализовывать. Вовлеченность персонала (ВП), таким образом, характеризуется степенью совпадения интересов организации и ее сотрудников.

Понимать, каков именно уровень ВП и его отдельных групп в дела компании, какие факторы на него влияют, выявить «узкие» места очень важно для грамотного управления персоналом.

В данной главе речь пойдет о том, что такое ВП и как ее измерять, от чего зависит вовлеченность и какие меры способствуют ее увеличению.

Под ВП будем понимать степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов организации с интересами работников, позитивное отношение персонала к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда.

Вовлеченные сотрудники ощущают свою причастность к делам компании, они чувствуют, что они нужны и что их работа важна. В результате эффективность их труда возрастает, а также увеличивается инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию организации и сами же их внедряют14.

Можно привести немало примеров, наглядно демонстрирующих влияние ВП на успехи компании.

Небольшая компания с момента своего основания взяла курс на открытость и постоянный диалог с сотрудниками. Все дела организации обсуждались на совещаниях, периодически устраивались «мозговые штурмы» на самые разнообразные темы (в чем конкурентные преимущества компании, какие рыночные ниши лучше осваивать, как оформить рекламный буклет, каков портрет нашего «идеального» клиента и т.д.).

Сотрудникам было интересно участвовать в обсуждениях, они видели, что многие их предложения руководство принимает. Дискуссии продолжались и в неформальной обстановке — после работы, за чашкой кофе и т.д. При этом компания не имела возможности обеспечить даже среднерыночный уровень оплаты труда, но сотрудники любили свою работу и увольнялись очень редко (часто под нажимом семьи, которая начинала ревновать человека к его работе: слишком уж много места в его мыслях она занимала).

Другая небольшая компания вышла на рынок с уникальным продуктом, что позволило ей установить высокие зарплаты для персонала. Руководство считало: поскольку компания обеспечивает работникам достойный уровень оплаты труда (значительно выше среднерыночного), то вправе требовать от них полной отдачи и безоговорочной преданности делу. При этом информация персоналу предоставлялась очень дозированно. Система мотивации была строжайшим секретом, и, если кто-то из работников сообщал своему коллеге, сколько он получает, его сразу же увольняли. В отношении других вопросов также поощрялась подозрительность. Неформальным лозунгом компании стала фраза: «Кругом враги, будь бдителен!» Такое отношение распространялось и на коллег. Руководство не сообщало персоналу о результатах работы компании, сотрудники неохотно делились друг с другом любой информацией.

Руководство считало, что персонал должен работать с полной отдачей, сотрудники в свою очередь полагали, что руководство должно обеспечивать их всем необходимым и много платить. В итоге постепенно были введены и начали активно применяться различные штрафы. Сотрудники же работали строго по графику, ровно в шесть вечера выключая компьютер и уходя домой, независимо от того, закончено текущее дело или нет. Естественно, что выдвигать какие-то предложения по улучшению работы компании или общаться еще и после трудового дня с коллегами-врагами ни у кого не возникало желания. Текучесть кадров повышалась год от года, несмотря на высокие зарплаты.

Основные признаки вовлеченности работника:

1. Интерес к своей работе, который выражается в стремлении сделать ее как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о деле и в свободное время, пытается найти решение каких-то проблем, с интересом обсуждает рабочие вопросы с коллегами, читает специальную литературу, охотно учится. В целом такое отношение к своему делу позволяет получать удовольствие от хорошо выполненной работы.

2. Понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если сотрудник вовлечен в дела компании, он никогда не станет на работе сидеть сложа руки либо заниматься посторонними делами, никогда не скажет: «Я сделал то, что вы сказали, больше не знаю, чем заняться». Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет, на что направить свои усилия.

3. Более высокий уровень инициативности.

Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование как собственной работы, так и бизнес-процессов в компании15.

В итоге основным эффектом от ВП является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы «снизу». Благодаря ВП формируется инновационная среда в компании, способствующая как появлению новых идей, так и более быстрой их реализации. Если нововведение внедряется «сверху», это обычно происходит долго и тяжело. Когда же инициатива исходит от рядовых работников или же они быстро понимают суть инноваций, предложенных руководством, и включаются в их реализацию, то сроки внедрения значительно сокращаются.

Кроме того, чем выше ВП, тем благоприятнее атмосфера в коллективе и выше уровень удовлетворенности персонала работой в компании.

Таким образом, ВП — комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет неравнодушия персонала к своей работе и к делам организации.

 

3.2. Построение системы вовлеченности

Проще всего выстраивать систему вовлеченности в молодых компаниях. В их сотрудниках силён дух открывателей бизнеса. Все полны энтузиазма, энергии,  чётко представляют цели бизнеса и не отделяют их от своих собственных целей. Высокий уровень вовлеченности руководителей, в том числе – линейных – заряжает позитивной энергией новых сотрудников. Это лидеры, на действия которых ориентируются все остальные. Их сила и уверенность в себе ведут компанию к развитию. В этих компаниях принцип «открытости» (один из самых важных принципов, влияющих на вовлеченность), является естественным - каждый шаг и каждый результат сделанного шага транслируются персоналу, часто проводятся коллективные обсуждения, «мозговые штурмы» - и если компания, взяв этот курс, не отклонится от него, то динамика роста будет весьма продолжительной.

В зрелых компаниях, у которых чувство новизны давно утрачено, вовлеченность приходится  развивать искусственно. Я сейчас употребила именно слово «развивать», а не «поддерживать», т.к. для российского бизнеса вовлеченность является относительно новым инструментом повышения эффективности, и многие работодатели сейчас стоят в самом начале этого пути.

Из опробованных различными компаниями инструментов самыми действенными для зрелых компаний являются:

- адаптационная  программа для новых сотрудников, которая позволяет в сжатые  сроки узнать об истории компании, ее целях, задачах, ценностях, о корпоративной  культуре и  основных программах, которые дают возможность развиваться и быстрее стать активным членом команды;

- еженедельная  трансляция информации общего  характера по всем подразделениям  в компании. Можно рассказывать  о проходящих акциях, о проведенных  и планируемых мероприятиях –  каждый сотрудник должен постоянно  находиться в курсе событий  компании;

- регулярное (оптимально – ежемесячное) проведение  собраний руководителей высшего  менеджмента с сотрудниками  подразделений, на которых обсуждаются существующие проблемы и пути их решения;

- вовлечение  персонала через проведение соревнований  между бригадами на производствах, командами, а также поощрение победителей;

- участие  сотрудников в проектных группах  по различным направлениям совершенствования  процессов, продукции и т.д.;

- оказание  помощи руководителями своим  подчиненным в профессиональном  развитии путем делегирования  задач, передачи имеющихся знаний, обучения на личном примере;

- амбициозным  сотрудникам необходимо предоставлять  возможность обучаться и развиваться  – для этого должны существовать  эффективные программы внутреннего  обучения, при необходимости можно  оплатить обучение и у внешних  провайдеров услуг 16.

Что касается «закостенелых» компаний, то для начала им придётся перестать считать себя таковыми. Если бизнес упрочился в образе неповоротливого титана, легкого пути к победе увлечённости над обыденной рутиной не будет. Прежде всего, надо стать менее бюрократизированными и упростить некоторые процессы ради удобства их использования. Для того чтобы понять, откуда начать действовать, необходимо развить обратную связь – на начальном этапе хорошими помощниками станут неформальные лидеры. Ни одно из предложений, поступивших от сотрудников, не должно быть проигнорировано, ни одну идею нельзя назвать плохой вслух. Это подбодрит коллектив и добавит активности.

Для погрязшего в своих многочисленных стандартах и правилах бизнеса отличным началом станет и  хорошая репутация компании как социально ответственного работодателя.

 

3.3 Йон Хеллевиг: вовлеченность персонала в России

Йон Хеллевиг: Вовлеченность персонала в России: как построить корпоративную культуру, основанную на вовлеченности персонала, ориентации на клиента и инновации.

Это новая книга от Awara. Группа компаний Awara – ведущая консалтинговая и управленческая компания, специализирующаяся на оказании услуг делового администрирования (по вопросам бухгалтерского учёта, права, ИТ, маркетинга), которая также оказывает услуги по подбору руководителей высшего звена и персонала в России, Украине и странах СНГ.

За прошедшие несколько лет теория управления вовлечённостью персонала получила широкое признание. Её предметом является изучение путей достижения компанией её стратегических целей за счёт создания благоприятных условий для развития человеческих ресурсов и для того, чтобы каждый сотрудник, менеджер и руководитель прилагал максимальные усилия в интересах общего дела.

В этой книге Йон Хеллевиг рассматривает  возможности и угрозы, связанные с управлением российской организацией. В ней подчёркивается, что настоящую модернизацию российской экономики можно осуществить только основываясь на результатах тщательного анализа административной практики на макроуровне (уровне страны) и на микроуровнях, практики корпоративного управления и корпоративной культуры. Практическая деятельность и культура должны носить инновационный характер и быть ориентированными на клиента. Для этого владельцам и руководителям компаний в России необходимо использовать положения теории вовлечённости персонала в управлении бизнесом.

В книге рассматриваются качества российского работника и разрушается большое количество мифов о том, какими являются россияне. В то же время в ней даётся резкая критика преобладающей практике управления, которая всё ещё в огромной степени основывается на иерархических и бюрократических моделях управления, унаследованных от советской административно-командной системы17.

Книга основана на личном опыте автора, связанном с управлением российскими организациями с 1990-х годов, а также результатах его исследований особенностей человеческого поведения и социальной практики, опубликованных в его книгах "Выражения и толкования", "Всё – искусство" и двух книгах из серии "Биологическая философия": "Дело против Хомского" и "Интеллектуальная работа".

Эта книга представляет собой полностью законченную работу. Тем не менее, планируя подготовить её следующую редакцию с учётом опыта более широкой общественности, автор решил назвать её текущую редакцию изданием для предварительного ознакомления. Было принято решение опубликовать её в виде бесплатной электронной книги, чтобы ознакомиться с отзывами читателей. Автор предполагает распространять её среди специалистов, которые могут заинтересоваться данной тематикой. Кроме того, автор на данный момент ведет переговоры с руководителями и директорами по персоналу крупных иностранных и российских компаний в России о том, чтобы они поделились своим опытом, для последующего включения его в книгу. Автор стремится быть новатором и вовлечь общественность в свой проект.