Особенности мотивации персонала торговой организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Особенности мотивации персонала торговой организации

 

4.1. Стимулы для поддержания  мотивации торгового персонала 

Как правило, сотрудники, выбравшие профессию, связанную с продажами, замотивированы на финансовый рост, но предложив сотруднику ставку и процент от продаж, все равно нельзя получить стопроцентной отдачи и мотивации.

Стимул – конкретный фактор, оказывающий мотивирующее, то есть побуждающее воздействие.

Группы стимулов:

1. Материальные;
2. Нематериальные.

Группы нематериальных стимулов:

1. Требующие инвестиций со стороны компании;
2. Безадресные;
3. Адресные.

К стимулам, требующим инвестиций со стороны компании, относятся: 
   1. Поздравление с днем рожденья. Обычно список именинников размещается на информационном стенде, чтобы все остальные сотрудники видели это. Поздравление должно предполагать теплые слова, поздравления, вручение открытки и подарка. Влияние этого стимула усилит то, что именинника от лица компании поздравит один из руководителей. 
   2. Доска почета. Суть этого стимула состоит в том, что на видном месте, для ознакомления всего персонала размещается список сотрудников, наиболее отличившихся в работе. Главное, чтобы там было указано о том, в чем именно отличился конкретный сотрудник. Важно, чтобы достижения связывались с целями и планом работы всей компании. 
   3. Листок позора. Он включает размещенный на видном месте список имен сотрудников, допустивших сбои в работе, грубо или злостно нарушивших стандарты, принятые в компании. Обычно используются обороты: «Ситуация – как поступил сотрудник „Иванов“ – как следовало поступить». Он позволяет сформировать эффективную формализованную обратную связь с персоналом и одновременно позволяет другим сотрудникам учиться на чужих ошибках. Лучше всего имена и фамилии в списке зашифровать. Так снизится, возможно, слишком сильный удар по самолюбию конкретного сотрудника.

4. Кубки и переходящие вымпелы «Лучший продавец», «Лучшее подразделение», «Лучший наставник» и т.д. Необходимый мотивирующий эффект от их использования будет достигнут только в том случае, когда критерии их присуждения объективны, достижимы и известны всем сотрудникам. 
5. Легенда компании. То есть список сотрудников, давно работающих в компании, которые внесли значительный вклад в ее развитие, являющиеся «лицом» компании. 
6. Карьерный рост. Он становится действенным стимулом только в том случае, когда прописаны его критерии и этапы. Можно, например, сформировать цепочку разрядов в рамках одной должности. Как вариант карьерного роста может использоваться система наставничества, при которой более опытный сотрудник назначается наставником новичка. 
7. Адаптация персонала. Ее стимулирующее воздействие состоит в том, что она дает новому сотруднику представление о компании и критериях успешного прохождения испытательного срока, формализует программу его действий на этот период. Задача наставника состоит в том, чтобы помочь новому сотруднику освоиться на новом месте. В комплексе это существенно повышает чувство защищенности у персонала, что является одним из действенных способов формирования лояльности. 
8. Включение персонала в процесс разработки управленческих решений. Это может осуществить посредством проведения различных опросов, анкетирования, фокус-групп, обсуждения с сотрудниками целей и задач компании. Также можно просто информировать персонал о целях и задачах компании, рассматривая их предложения и мнение. 
 9. Похвала. Ее можно вынести как устно, так и письменно на общих собраниях или праздниках, например, вручив грамоту, поставив в пример. 

Стимулы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно, мотивируют персонал посредством повышения общего качества условий жизни. К таким стимулам относятся обучение и корпоративные мероприятия.

Основные стимулы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно:

1. Питание персонала за счет компании;
2. Обеспечение персонала проездными билетами за счет компании;
3. Предоставление формы или спецодежды персоналу;
4. Предоставление абонементов в спортивные клубы за счет компании;
5. Улучшение условий труда, например модернизация основных средств, кондиционирования, отопления, освещения, шумоизоляции, улучшение дизайна и т.д.;
6. Обучение персонала;
7. Корпоративные мероприятия. К примеру, «День рождения компании», «Новый год», различные профессиональные праздники. Для повышения мотивационного эффекта от корпоративных мероприятий необходимо, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, на которой озвучились достижения всей компании и конкретных сотрудников. В развлекательную часть целесообразно включать технологии развития корпоративного духа;
8. Предоставление отдельным категориям персонала, например студентам, пенсионерам, молодым матерям права на короткий рабочий день. Вариациями могут быть неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график18.

Для определения наиболее актуальных стимулов для персонала, требующих инвестиций и распределяемых адресно, необходимо провести опрос или анкетирование сотрудников относительно их предпочтений. В этом случае они будут работать намного эффективнее. 
Типы стимулов, требующих инвестиций и распределяемых адресно:

1. Стимулы, которыми может воспользоваться любой сотрудник, попавший в определенную ситуацию;
2. Стимулы, которыми может воспользоваться сотрудник, выполняющий определенные требования.

Беспроцентная ссуда на улучшение жилищных условий или приобретение товаров. В этом случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять кредит у компании на более выгодных для сотрудника условиях. Таким образом, компания участвует в личной жизни сотрудника и проявляет заботу о нем. 
Материальная помощь. Причиной ее выделения может быть, например, рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть. 
Оплата обучения сотрудника компанией. Этот стимул применяется к сотрудникам, в обучении которых компания однозначно заинтересована. Как показывает практика, полная оплата обучения приводит к демотивации. В этом случае большинство сотрудников недостаточно ценят предоставленную возможность и в целом халатно относятся к учебе. Оптимально, когда компания берет только часть затрат на обучение, а остальное оплачивает сам сотрудник. 
   К таким стимулам также относятся: оплата путевок сотрудникам, предоставление для детей сотрудников путевок в лагеря отдыха, предоставление сотруднику служебного автотранспорта, в случае если сотрудник использует сотовую связь и Интернет в служебных целях – их оплата. 
   Бонус – наиболее распространенный материальный стимул. Главное его достоинство состоит в фиксированности суммы выплаты. Недостаток бонусов заключается в том, что если система бонусов недостаточно проработана, то эффективность мотивации снижается. Сотрудник работает ровно настолько, насколько это нужно, чтобы получить бонус, но не более. Единственный выход состоит во введении разветвленной платежной матрицы бонусов. Хороший результат дает сочетание матрицы бонусов с процентом от выручки. 
   Процент. Главное его достоинство в качестве стимула состоит в том, что сотруднику не ставится предел в его заработке, а соответственно и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается его деятельностью. Премирование с использованием процентов может иметь и сложную расчетную схему. 
   Процент как основа расчета премии позволяет осуществить разнонаправленное мотивационное воздействие на персонал. 
   Премирование по дельте между средними закупками клиента. Наиболее эффективно для мотивации персонала на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение качества их обслуживания. Как правило, сочетается с системой штрафов за отрицательное значение дельты. 
   Премия за профессионализм часто используется компаниями, нацеленными на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала. Обычно она назначается по результатам аттестации или прохождения других видов оценки. В процессе аттестации внимание уделяется соответствию сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности. К примеру, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования и квалификации.   

Премия за стаж работы в компании – достаточно распространенный способ мотивации торгового персонала. Обычно премирование по этой схеме построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. В первые годы работы конкретный сотрудник приносит максимум новых идей и активно развивается на новом месте. Одновременно сотрудник, проработавший менее четырех лет на одном месте, еще не достаточно легко меняет место работы, в случае если ему будет сделано более выгодное предложение. Как показывает практика, после пяти лет работы на одном месте сотрудник в меньшей степени склонен менять место работы.  
   Но не всегда необходимого уровня мотивации персонала можно добиться с использованием только положительных стимулов. Обычно при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективной является система штрафов. 
   Она не может применяться одновременно с другими видами взысканий, например, замечанием, выговором, увольнением. Поэтому, разрабатывая систему штрафов, следует выбирать наиболее объективные и действенные меры. 
   При формировании эффективной системы мотивации необходимо использовать стимулы с учетом: 
   1) того, чтобы они направляли персонал на достижение целей, задач и стратегии компании; 
   2) того, чтобы они мотивировали персонал на требуемое в компании поведение; 
   3) того, чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными для всего персонала; 
   4) того, чтобы они были бы достижимыми.

 

Оптимальные стимулы, необходимые для достижения различных целей организации                               

 Табл. 2

Основные цели продавца или менеджера по продажам: 

1. Выполнение плана по продажам;

2. Выполнение стандартов обслуживания  клиентов (клиент-ориентированный подход  в обслуживании);

3. Доскональное знание продаваемого  продукта.

1. Мотивация сотрудников на выполнение плана по продажам.

Для того чтобы замотивировать сотрудников на выполнение плана, нужно связать заработную плату с объемом продаж. Есть два вида начисления процентов: от личного объема продаж и от общего.

При личном проценте от объема продаж существует риск разладов в коллективе и снижение качества обслуживания ("это не мой клиент - значит я не должен его консультировать и помогать").

При общем проценте от объема продаж существует риск, что слабые сотрудники будут существовать за счет лидеров, но зато сотрудники не будут делить клиентов и гнаться на перегонки.

Более эффективной для компании является система мотивации от личного объема продаж, для избежания рисков, необходимо построить ее таким образом:

1. Разделить между сотрудниками группы товаров или отделы для того чтобы каждый знал свою зону ответственности;
2. В кассовой или специализированной программе ввести функцию с фиксированием продавцов при каждой продаже;
3. Поощрять лучшего сотрудника по итогам месяца дополнительными бонусами для стимуляции всех остальных сотрудников;
4. Премировать всех сотрудников при выполнении общего плана, чтобы все сотрудники работали на общий результат, несмотря на конкуренцию.

Если для компании оптимальным является процент от общего оборота, тогда можно устраивать периодические соревнования по продажам :

1. Лучший продавец по продаже конкретной торговой марки;
2. Лучший продавец по количеству проданных позиций в чеке;
3. Лучшая продажа (по самой большой сумме от продаж).

Некоторые руководители считат, что у них нет дополнительного бюджета на премии и бонусы (низкая рентабельность). На самом деле, необязательно делать большие денежные премии - можно использовать такие бонусы как: билеты в кино, на выставку, подарочные сертификаты в специализированные магазины, оплата обучения. Для компании такие методы стимулирования обходятся недорого, а эффект от них очевиден. Сотрудникам становится интересно работать в такой компании, что повышает лояльность персонала и приверженность к компании.

Одним из немаловажных факторов финансовой мотивации является дополнительная  мотивация при выполнении и перевыполнении плана. Например, при выполнении плана - дополнительная премия, при перевыполнении более чем на 10% - премия больше. Если руководитель организации не будет подвязывать финансовый показатель под мотивацию, сотрудники не будут стремиться к выполнению и перевыполнению плана.

2. Мотивация на выполнение  стандартов обслуживания клиентов.

Для того чтобы сотрудники были мотивированы на клиент-ориентированное обслуживание, необходимо построить систему обучения, контроля и поощрения сотрудников. Если руководитель будет требовать от сотрудников высокого качества обслуживания клиентов, но при этом не даст им основу  стандартов обслуживания с этапами продаж, речевыми шаблонами и алгоритмами действий в нестандартных ситуациях, то персонал не поймет, что конкретно от него требуют.

Во-первых, необходимо разработать  стандарты  обслуживания, привлекая к этому процессу персонал.

Во-вторых, нужно донести до всех сотрудников стандарты обслуживания клиентов  и провести аттестацию на знание стандартов. Желательно, чтобы результаты аттестации были привязаны к премии или нематериальному поощрению. Для того чтобы знание и понимание  стандартов обслуживания трансформировалось в навыки, необходимо периодически проводить обучение сотрудников в виде ролевых игр с практической отработкой реальных ситуаций взаимодействия продавца с клиентом.

В-третьих, необходимо периодически контролировать сотрудников соблюдают ли они принятые стандарты. Иначе сотрудники ленятся, зная, что все равно никто их не проверяет и, уж тем более, никто не накажет за недобросовестную работу. Проверять качество обслуживания клиентов можно с помощью оценки  Тайный покупатель (Mystery Shopping). Тайный покупатель совершает звонок или делает визит в магазин, после чего заполняет анкету, в которой перечисленные необходимые шаги, которые должен выполнить продавец. По итогам оценки начисляются баллы, к которым и можно подвязать систему мотивации.

Самый важный фактор для выполнения стандартов обслуживания - это применять систему финансовой мотивации. Сотрудник начинает понимать свою ответственность за имидж компании только в том случае, когда его зарплата зависит от того, насколько он клиентоориентирован. В данном случае систему мотивации можно построить таким образом: просчитать приемлемое количество баллов в оценочной анкете Тайного покупателя, если сотрудник недобрал необходимое количество баллов - штраф, если набрал и превысил - премия.

3. Мотивация на доскональное  знание продукта.

Ничто так не портит доверие клиента, как работа с некомпетентным продавцом, который не разбирается в продукции. А таких сотрудников очень много. По моему мнению, таких продавцов нельзя допускать в торговый зал до тех пор, пока они не сдадут экзамен на знание товаров или услуг.

Прежде всего, нужно правильно построить процесс адаптации и обучения нового сотрудника. Для этого нужно собрать весь учебный материал и закрепить куратора за новым сотрудником. который бы смог отвечать на вопросы и принимать аттестации. Сотрудник должен быть ознакомлен с перечнем вопросов, по которым будет проходить аттестация и готовится по этому списку. Для того, чтобы обучение на испытательном сроке прошло более продуктивно и быстро, можно разделить зарплату на две части: ставка + бонус за своевременную и безошибочную сдачу аттестации19. Для того чтобы постоянно поддерживать сотрудников на необходимом уровне профессиональной компетентности, желательно проводить периодические, непродолжительные по времени собрания, на которых каждый сотрудник проводит презентацию любого продукта, рассказывает о характеристиках и отличительных преимуществах. Это тренирует навыки презентации, а также, позволяет всем сотрудникам вспомнить характеристику продукта.