Процесный подход в управлении

Стадия принятия решения  состоит из нескольких действий и  имеет сложный характер. Это творческий процесс, результатом которого является письменный акт, в котором излагаются обстоятельства дела, их анализ, оценка и государственно-властное веление. Субъект осуществляет подготовку проекта  правоприменительного акта, его проверку на соответствие правовым предписаниям, выносит (издаст) акт. После вынесения  этого решения оно доводится  до сведения заинтересованных лиц. Если есть необходимость, то этим лицам разъясняются порядок и последствия обжалования  решения.

Каждая стадия складывается из определенных действий. При выборе и анализе нормы права решается вопрос о том, какая норма права  должна быть применена в данном случае. Проверяется правильность текста нормативного правового акта (опечатки, пропущенные  слова и т. д.); проверяется подлинность  нормы и ее действия в пространстве, во времени и по кругу лиц; уясняется  смысл и содержание нормы права; изучаются акты официального толкования юридической нормы.

Стадия принятия решения  состоит из нескольких действий и  имеет сложный характер. Это творческий процесс, результатом которого является письменный акт, в котором излагаются обстоятельства дела, их анализ, оценка и государственно-властное веление. Субъект осуществляет подготовку проекта  правоприменительного акта, его проверку на соответствие правовым предписаниям, выносит (издаст) акт. После вынесения  этого решения оно доводится  до сведения заинтересованных лиц. Если есть необходимость, то этим лицам разъясняются порядок и последствия обжалования  решения.

Процесс применения права  состоит из трех основных стадии: установление фактических обстоятельств дела; выбор и анализ нормы права; принятие решения и доведение его до исполнителей.

Каждая стадия складывается из определенных действий. При выборе и анализе нормы права решается вопрос о том, какая норма права  должна быть применена в данном случае. Проверяется правильность текста нормативного правового акта (опечатки, пропущенные  слова и т. д.); проверяется подлинность  нормы и ее действия в пространстве, во времени и по кругу лиц; уясняется  смысл и содержание нормы права; изучаются акты официального толкования юридической нормы.

Стадия принятия решения  состоит из нескольких действий и  имеет сложный характер. Это творческий процесс, результатом которого является письменный акт, в котором излагаются обстоятельства дела, их анализ, оценка и государственно-властное веление. Субъект осуществляет подготовку проекта  правоприменительного акта, его проверку на соответствие правовым предписаниям, выносит (издаст) акт. После вынесения  этого решения оно доводится  до сведения заинтересованных лиц. Если есть необходимость, то этим лицам разъясняются порядок и последствия обжалования  решения.

Процесс применения права  состоит из трех основных стадии: установление фактических обстоятельств дела; выбор и анализ нормы права; принятие решения и доведение его до исполнителей.

Каждая стадия складывается из определенных действий. При выборе и анализе нормы права решается вопрос о том, какая норма права  должна быть применена в данном случае. Проверяется правильность текста нормативного правового акта (опечатки, пропущенные  слова и т. д.); проверяется подлинность  нормы и ее действия в пространстве, во времени и по кругу лиц; уясняется  смысл и содержание нормы права; изучаются акты официального толкования юридической нормы.

Стадия принятия решения  состоит из нескольких действий и  имеет сложный характер. Это творческий процесс, результатом которого является письменный акт, в котором излагаются обстоятельства дела, их анализ, оценка и государственно-властное веление. Субъект осуществляет подготовку проекта  правоприменительного акта, его проверку на соответствие правовым предписаниям, выносит (издаст) акт. После вынесения  этого решения оно доводится  до сведения заинтересованных лиц. Если есть необходимость, то этим лицам разъясняются порядок и последствия обжалования  решения.

 

 

 

Глава 1. Особенности процессного подхода  в управлении

1.1 Основные  положения

В условиях рыночной экономики  для достижения наилучшего результата любой организации (предприятия, фирмы) ее соответствующие ресурсы и  деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Все виды деятельности, совершаемые  на предприятии, рассматриваются как  процессы — логически упорядоченные  последовательности (алгоритмы) этапов (шагов, элементов), преобразующих входы  в выходы¹.

Процессная модель организации  содержит совокупность бизнес-процессов (рис. 1), участниками которых являются все звенья и элементы организационной  структуры управления. При этом под  бизнес-процессом понимают сочетание  различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющих ценность для самой организации и потребителя.

 

 

Рис. 1.  Схема последовательности процессов

 

Благодаря процессному подходу  деятельность в системе (управления) менеджмента качества можно рассматривать  в динамике, поскольку в процессе присутствует временной фактор. Модель процесса функционально отражает типовой процесс, который может осуществлять физическое, организационно, финансовое, экономическое и информационное преобразования, а также преобразование места расположения. На входе процесса располагаются изменяемые ресурсы, т. е. сырье, материалы, упаковка, энергетические ресурсы. Выход процесса — результат преобразования входа, т.е. продукция, услуги и пр. Выход процесса должен соответствовать требованиям потребителя и нормативно-технической документации.

Каждый процесс должен быть определенным образом описан, с учетом всех компонентов, необходимых  для надлежащего выполнения работ  на всех этапах.

Порядок выполнения процесса и последовательность действий представляется графически в виде блок-схемы или  алгоритма.

Руководители среднего звена  подразделяются на две категории: руководители процессов и руководители функциональных подразделений. Объектами управления первой категории являются процессы, а второй - функциональные подразделения. Обе категории подчиняются непосредственно первому руководителю организации. В зависимости от специфики предприятия процессы могут быть сквозными или локальными, при этом их сущность одинакова. Специализация функциональных подразделений реализуется по виду ресурсов или выполняемых операций.

Руководители процессов  не обременены управлением персоналом, и свое внимание уделяют менеджменту процессов по всем его элементам (планирование, организация, контроль, улучшение). При этом они несут полную и персональную ответственность за результативность процесса. Процессы формируются путем укрупнения отдельных операций (бизнес-функций), имеющих общую цель. Процесс укрупняется до такого уровня, который обеспечивает его управляемость по принципу единоначалия. Границы процесса выбираются таким образом, чтобы его стартовые и финишные события поддавались однозначной оценке (соответствует/не соответствует установленным требованиям).

В подавляющем большинстве  процессы можно классифицировать следующим образом²:

- внешние и внутренние - по отношению к потребителям  выхода процесса;

- основные и вспомогательные  — по отношению к получению добавленной стоимости;

- верхнего уровня, детальные,  элементарные (операции, не требующие  более детального описания) - по  уровню подробности рассмотрения.

Наибольшую практическую применимость получила классификация по отношению к добавленной стоимости. Некоторые вспомогательные процессы можно выделить в отдельную группу — процессы развития. Таким образом, классификация приобретает следующий вид:

- первичные процессы (бизнес-процессы) - основные, они создают ценности (добавленную стоимость). Эти процессы  пронизывают всю организацию от поставщиков до потребителей;

- вспомогательные (поддерживающие) процессы, они не создают непосредственно  добавленную стоимость. Они нужны  для обеспечения основных процессов;

- развивающиеся процессы - процессы, позволяющие создать в будущем цепочку ценностей нового уровня.

Принцип процессного подхода  претворяется в организации в  таких действиях и проявлениях, как:

- определение процесса  достижения желаемого результата;

- становление и измерение  «входа» и «выхода» процесса;

- согласование процесса  с функциями организации;

- оценка возможных рисков;

- четкое распределение  полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом;

- определение внутренних  и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса;

- концентрация внимания  в процессе принятия решения  на этапах процесса, потоках, средствах  измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата.

Методику формирования процессов  рассмотрим на некоторых примерах. Одним из распространенных локальных  процессов является процесс материально-технического обеспечения. В условиях функционального  управления формируется соответствующее  подразделение или служба. При  осуществлении своей миссии руководитель данного подразделения вынужден обращаться к другим функциональным подразделениям, которые обеспечивают связь, транспортирование грузов, проводят оплату, входной контроль, складское  хранение закупаемых ресурсов и т.д. Ни один руководитель этих функциональных подразделений не несет ответственности  за материально-техническое обеспечение  и поэтому не проявляет энтузиазма по поводу необходимости выполнения своих функциональных обязанностей. Находясь в равном статусе с другими  начальниками функциональных подразделений, руководитель службы материально-технического обеспечения вынужден исполнять  роль футбольного мяча в перетасовках своих коллег, изредка (или часто) жалуясь на них вышестоящему руководителю. В результате производственные подразделения, испытывающие дефицит ресурсов, довольствуются объяснениями причин, по которым они  не могут получить необходимые ресурсы, и выслушивают советы, как им быть в такой ситуации. В условиях процессного  подхода все организовано иначе. Выходом процесса является своевременное  поступление необходимых ресурсов должного качества в распоряжение производственного подразделения. Входами процесса могут быть заявки на ресурсы в различной форме представления. Руководитель процесса имеет в своем распоряжении смету на весь цикл работ и документированную процедуру, в которой определены ролевые функции и операции участников процесса. Источниками финансирования функциональных подразделений являются процессы, в которых они принимают участие³. Поэтому для руководителей функциональных подразделений роль участника процесса оказывается привлекательной. Чтобы исключить внутренний монополизм функциональных подразделений в процессном управлении, допустимо формировать подразделения-дублеры. В случае если руководитель процесса не может найти компромисс с руководителем функционального подразделения, участие которого необходимо, первый имеет право объявить конкурс на нужную услугу, в том числе и за пределами предприятия. При этом любой сотрудник может предложить собственный бизнес-процесс. Этот прием мобилизует весь персонал, так как открывает возможность карьерного роста, и действующие руководители не имеют возможности почивать па лаврах и диктовать неприемлемые условия. Если вернуться, к примеру, касающемуся материально-технического обеспечения, становится понятно, что в условиях процессного управления сбойных ситуаций, вызванных функциональной разобщенностью, быть не может.

Заслуживает внимания также  организация сквозных процессов, которые  формируют под выполнение конкретного  контракта. Руководитель такого процесса - главное контактное лицо для внешнего потребителя по всем вопросам. Он имеет  возможность и обязан организовать процесс таким образом, чтобы  удовлетворить и предвосхитить  интересы потребителя. Мотив его  поведения связан с тем, что в  случае отсутствия последующих заказов лично он может остаться без работы. Такой метод позволяет обеспечивать все предприятие заказами, а также его конкурентоспособность.

В условиях процессного подхода  первый руководитель освобождается  от необходимости участвовать в  мелочных внутренних разборках, так  как организационная структура  настолько гармонизирована с  внешней рыночной средой, что в  любой момент времени имеет оптимальную  конфигурацию без вышестоящего вмешательства.

Укрупнение бизнес-функций  приводит к резкому снижению числа  контролируемых событий. Принцип единоначалия обеспечивает условия для баланса  полномочий и ответственности на всех рабочих местах предприятия  и, кроме этого, исключает проблему расщепления ответственности. Двойное  подчинение рядовых исполнителей (административно  — руководителю функционального  подразделения, а функционально - руководителю процесса) относится к категории  кажущихся проблем. Каждый из руководителей  выполняет свою роль: первый обеспечивает исполнителя ресурсами, а второй устанавливает требования к выполняемой  операции. При этом именно исполнитель  работ оказывается в центре внимания, а также обладает реальным балансом полномочий и ответственности.

В условиях процессного подхода  исполнителю предоставляются все  необходимые ресурсы для качественного  и своевременного выполнения порученной работы, а также обеспечивается справедливое вознаграждение за добросовестный труд. Баланс полномочий и ответственности  исключает условия для злоупотребления  служебным положением, а в сочетании  с системным управлением профессиональными  ресурсами - это решающий фактор мотивации  служебного поведения.

Таким образом, в настоящее  время проявляются следующие  преимущества от использования процессного  подхода:

- каждый процесс имеет  потребителя, и совершенствование  каждого процесса способствует  лучшему удовлетворению потребителей;

- четкие границы процесса, а также определение поставщиков  входа и потребителей выхода  позволяют обеспечивать лучшее  взаимодействие и понимание требований, которые предстоит удовлетворить;