Процесный подход в управлении

Процессный подход является базой построения системы менеджмента  качества на предприятии, что является важным фактором развития управления предприятием. Данный подход, не разрушает  полностью функциональный менеджмент (специализация нужна везде, в  том числе и в управлении), и  позволяет соединить цепочки  процессов, выбросить лишние цепочки  и исключить дублирующие процессы. Для освоения на предприятиях процессного  подхода можно использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки  представители заказчика (а не государственные  чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов⁶.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Особенности управления на примере  военной отрасли

Для освоения на предприятиях процессного подхода можно и нужно должным образом использовать опыт, накопленный в военных отраслях промышленности, где в соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика (а не государственные чиновники) сопровождают разработку и изготовление изделия с первого до последнего шага. Однако использования опыта военной приемки явно недостаточно для необходимого обновления промышленности. Ведь процессный подход, свойственный военной приемке, навязывается заказчиком, а должен стать результатом реализации внутренней потребности компании повысить эффективность своей деятельности. Поэтому для предприятий и организаций более актуален сейчас реинжиниринг - перепроектирование используемых процессов⁷.

В некотором смысле понимание  процессов близко к представлению  об алгоритмах. Дело в том, что в  жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Во многих сферах человеческой деятельности ИТ — необходимое условие обеспечения конкурентоспособности, поэтому процессное описание деятельности организации вполне уместно. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает широкие возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников. Таким образом, речь идет о феномене процессного мышления, т.е. такого взгляда на мир, который превращает все видимое в этом мире в процессы. Для этого предлагается мета-процесс, состоящий из следующих 14 шагов:

1) выявить (задать) полную  систему процессов, требуемых  для менеджмента качества;

2) определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействия  в этой системе процессов; 

3) с позиций стратегических  целей и планов определить  ключевые процессы;

4) найти сотрудника, готового  взять на себя ответственность  за данный процесс и наделить  его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;

5) определить заказчика  или потребителя процесса и  описать выход процесса, т.е. требования к качеству результатов его функционирования;

6) определить поставщиков  процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;

7) определить критерии  эффективного менеджмента данного  процесса и выбрать для них  метрологически обеспеченные измерители;

8) спланировать процессы  измерения показателей качества  и эффективности процесса;

9) описать сам процесс  в виде блок-схемы или схемы  потоков с учетом системы менеджмента  процесса;

10) определить входные  и выходные документы по стадиям  процесса (например, регламент, должностные  инструкции, рабочий журнал и т.п.};

11) обеспечить информационные  потоки, требуемые для эффективного  менеджмента и мониторинга процесса;

12) вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся  к процессу; |

13) систематически проводить  корректирующие и предупреждающие  действия, направленные на достижение  целей процесса;

14) определить порядок  внесения в процесс изменений.

Мета-процесс обеспечивает систематический подход к выявлению  и описанию всех процессов, представляющих интерес для качества, как, впрочем, и для управления вообще. Однако особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Они характеризуются тем, что имеют конкретного потребителя, готового платить за результаты бизнес-процессов, которые и существуют до тех пор, пока есть потребитель. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. А это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход и командная форма работы.

Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри организации. Для систем качества крайне важно рассматривать каждый элемент любого бизнес-процесса как процесс, имеющий своих потребителей и поставщиков, свои входы и выходы.

Выделяют несколько уровней  описания процессов.

На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне — клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается. Для нас точные названия процессов не так важны, как сам принцип их выделения. Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения:

• интересов менеджмента  — процессами управления;

• интересов сотрудников  — социальными процессами;

• любимого потребителя  — бизнес-процессами.

При этом важно иметь в  виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей. Несомненно, это самые важные процессы, поскольку именно за их счет мы существуем.

Этот признак классификации  особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей.

Второй классификационный  критерий делит процессы на те, что направлены на создание ценности для заинтересованных сторон, и те, что обеспечивают процессы создания ценности.

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после  решения руководства о целесообразности их осуществления. Конечно, не все инициируемые извне процессы обязательно оттуда и финансируются. Общение, скажем, с пожарной инспекцией может породить процесс, платить за который придется из собственных средств.

Процессы управления главным  образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них

Второй иерархический  уровень — тактический — предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации, с потребителями дело обстоит сложнее. К ним можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше — в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

На следующем этапе  возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Они и перехватывают эстафету на следующем этапе, порождая соответствующие процессы. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники — главные исполнители собственно производственных процессов. Обычно именно на исполнителях сосредоточено основное внимание. Но такая точка зрения совершенно неоправданна. Да и производством дело не заканчивается. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее — процессы послепродажного обслуживания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала⁸.

Третий уровень — оперативный  — выделяет процессы, которые могут  группироваться как в проекты, так  и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Именно свойство фрактальности позволяет строить такие процессы. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга наподобие «матрешки» — от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Графическое представление процессов создает простой и понятный язык описания, существенно облегчающий обмен информацией (или, как теперь принято говорить, коммуникацию) и по вертикали, и по горизонтали. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, например, оценку числа людей, необходимого для обеспечения последовательности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последовательному раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке "поставщик — потребитель».

При обсуждении содержания процессного подхода к управлению очевидны его неоспоримые преимущества по сравнению с функциональным подходом. К основным преимуществам процессного подхода можно отнести:

а) нацеленность на удовлетворение требований клиента;

б) освобождение руководства от рутины оперативного управления;

в) возможность выявления узких  мест и резервов работы;

г) создание эталонов последовательности действий персонала;

д) появление возможности «тиражирования»  бизнеса — открытия новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес- процессов;

е) реализация принципа постоянного  совершенствования деятельности.

Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:

а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

б) развить эффективную систему  делегирования полномочий;

в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

г) минимизировать риск зависимости  от отдельного исполнителя;

д) снизить нагрузки руководителей;

е) сократить издержки;

ж) повысить эффективность управления персоналом;

з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;

и) снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость  организации, снижаются влияние  человеческого фактора и себестоимость  продукции и услуг. Все это  приводит к изменению качества самой  организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс. Как показывает результат рейтинга Fortune 1000, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.

Исходя из понимания того, какие  бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную  организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.

Рассмотрим управление на примере военного комиссариата. Военный комиссариат в своей работе руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами, распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, нормативными актами Министерства обороны РФ и Генерального штаба Вооруженных Сил РФ.

Структура и техника управления в Отделении по работе с гражданами являются включают в себя:

- структуру управления отделением, которая предусматривает разделение на должности: Начальник отделения по работе с гражданами; Старший помощник начальника отделения по работе с гражданами; Помощник начальника отделения по работе с гражданами и распределение между ними обязанностей, в соответствии с должностной инструкцией.

- компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота в отделении, которую можно характеризовать недостаточностью помещений для эффективной организации работы и приема граждан, отсутствием электронного документооборота, ориентацией на работу с документами на бумажном носителе.