Шпаргалка по "Теории организации"

 

4. По принципу цели существования: целевые группы, которые формируются для достижения определенной цели и могут распадаться после ее достижения; функциональные группы, которые могут быть многоцелевыми и ориентироваться на долгосрочное выполнение определенной функции; группы по интересам, которые возникают на основании общих интересов и увлечений, а также на основании стремления к совершенствованию методов и средств производства; дружеские группы.

 

5. По признаку уровня  развития: номинальные группы, коллективы, гомфотерные группы.

 

Любая группа имеет несколько  структур:

 

1) социальная структура  – подразделение на рабочих,  служащих, специалистов и руководителей;

 

2) функциональная структура  – подразделение на работников  физического и умственного труда;

 

3) социально-демографическая  структура – разделение по  возрасту и полу.

 

4. Профессиональная структура  – разделение по образованию,  опыту, квалификации.

52. ДЕЛОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКОВ 

 

Развитие и динамика группы зависят от делового поведения каждого  работника. Существует два подхода  к определению делового поведения: 1)деловое поведение как способность  руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных  конечных результатов зависит от самих работников; 2) деловое поведение  как способность руководителя к  совместной организации работ, где  достижение эфективных конечных результатов зависит от способов партнерского сотрудничества.

 

Чтобы деловое поведение  было управляемым, его необходимо рассматривать  как единство профессиональной деятельности и профессионального общения.

 

Деловое поведение имеет  следующие свойства:

 

1) функциональная определенность. Каждый работник знает, какие  виды работ он должен выполнять  на своей должности. В должностных  инструкциях определяется ответственность  работника и его права;

 

2) временная заданность. Деловое поведение всегда имеет временную заданность, т. е. деловое поведение протекает в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ;

 

3) самоорганизуемость. Деловое поведение может разворачиваться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы;

 

4) мотивационная автономность  – выполнение заданий осознается  сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются  в профессиональную деятельность  и вовлекаются в профессиональное  общение;

 

5) деловое поведение может  быть предсказуемо, т. е. по  мере накопления опыта совместной  работы работники достигают определенного  уровня сработанности на основе  высокой самодисциплины, исполнительности  и взаимной требовательности.

 

По мнению руководителей, люди являются наименее поддающимся  управлению компонентом управленческой деятельности. Основной проблемой является проблема исполнения. Исполнение складывается из индивидуальных свойств работника, прилагаемых усилий и организационной  поддержки.

 

Индивидуальные свойства работника включают: 1)биологически обусловленную подсистему личности (пол, возраст, свойства нервной системы  человека и т. п.);

 

2) индивидуальные формы  отражения объективной действительности (память, внимание, мышление);

 

3) подсистему опыта (знания, умения и опыт);

 

4) социально обусловленную  систему (направленность личности  и ее ценностные ориентации).

 

В сознании личности могут  присутствовать отрицательные установки  на некоторые виды работ. Отрицательные  установки могут сочетаться с  положительными. Каждый работник является индивидуальностью и раскрывается в личных поведенческих контактах.

 

Личность формируется  с детства и определяется с  помощью вопросов: «Что я хочу?», «Что я могу?», «К чему я стремлюсь?», «Что мне надо делать?».

 

Эти вопросы являются основными  характеристиками личности и воспринимаются работниками как установки для  проявления определенного делового поведения. Они выражают зависимость  личности от собственных возможностей (могу), от определенных обстоятельств (надо) и от усилий по достижению цели (стремлюсь).

 

Выделяют следующие основные модели делового поведения личности в организации.

 

1. «Хочу, но вряд ли  могу, но надо».

 

2. «Могу, не очень хочу, но надо».

 

3. «Могу, хочу, но никому  не надо».

 

4. «Не очень хочу, не  очень могу, но надо».

53. КОМАНДА И ЕЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ  ЧЕРТЫ 

 

Команда – малая группа людей, которая обладает уровнем  сплоченности, имеет общие цель, групповые нормы и традиции, разделяемые  всеми членами группы. Это коллектив  людей, которые вступают в различные  отношения, осознают существование  друг друга и представляют себя как  группа. Очень маленькие группы, где все члены хорошо знают  друг друга и могут общаться непосредственно, часто называются первичными группами, или командой. Группы, насчитывающие  большое количество людей, где они  не в состоянии поддерживать связь  со всеми членами группы одновременно, называются вторичными группами.

 

Движущей силой любой  команды считают профессиональный азарт – уверенность в себе.

 

У команды на первом месте  стоит возможность творческого  самовыражения, команда дает чувство  защищенности и возможности успеха. Команда – это мобильная групповая  структура.

 

Основными условиями эффективной  командной работы являются:1) поддерживающее окружение, т. е. заинтересованность организации  в целом; 2) квалификация и четкое осознание выполняемых ролей; 3) командное  вознаграждение; 4) сверхзадача.

 

Людей можно считать принадлежащими к команде, если у них есть общая  стратегическая цель и есть конкретные задачи, которые каждый выполняет  самостоятельно, но в соответствии с командными нормами, т. е. в команде  действует четкое разделение труда.

 

В команде должны быть определены уровни ответственности, в результате чего формируется управление. Члены  команды регулярно взаимодействуют, и у них ярко выражена потребность  в принадлежности к данной команде.

 

Группы проходят через  четыре стадии развития: 1) формирование (т. е. знакомство друг с другом); 2) шторм (первоначальные конфликты по мере состязания за лидерство и за влияние  на направление, взятое группой;

 

3) нормализация (установление  общих ценностей);

 

4) деятельность (когда группа  использует свои сильные стороны  для выполнения какой-либо деятельности).

 

Жизненный цикл команды выглядит следующим образом.

 

1. Этап формирования команды  – на этом этапе происходит  обмен информацией, знакомство, формирование  задач. Члены команды осторожны  и вежливы на данном этапе.

 

2. Смятение – на этом  этапе можно наблюдать конкуренцию  за более высокий статус и  за влияние в команде; могут  складываться напряженные отношения.

 

3. Нормирование – это  совместное движение к цели. Возникает  равновесие конкурирующих сил,  и устанавливаются групповые  нормы.

 

4. Выполнение работы –  стадия зрелости. Команда решает  сложные задачи, при этом каждый  выполняет несколько функций.

 

5. Расформирование.

 

Большое количество работы, которая ведется в организациях, делается в группах. Рабочие группы могут принимать либо форму коллектива людей, выполняющих определенную задачу, руководимых начальником или  бригадиром, либо форму, где имеет  место координация всех видов  деятельности и где статус более равный.

 

Различить их нетрудно. Группы производящих работников обычно называются рабочими группами, группы руководителей  обычно называют командами. Обе являются формальными группами, поскольку  они созданы намеренно для  достижения определенных производственных целей.

 

Неформальные же группы –  это те, которые образуются спонтанно, основаны в первую очередь на дружбе, общих интересах или общем  статусе и принадлежность к которым не совпадает с принадлежностью к формальным группам.

54. МЕЖГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ 

 

Действенность организационных  структур управления зависит от межгруппового  поведения.

 

В основе формирования и развития групп лежат такие цели, как  обеспечение группой своей защиты, поддержание своих позиций и  их усиление.

 

Основные фазы формирования групп:

 

1) начальная фаза формирования  группы – члены группы стараются  повысить свою роль, контакты  осуществляются с осторожностью,  соблюдаются общие правила и  нормы;

 

2) взаимное раскрытие –  члены группы выясняют близость  своих позиций, критикуют методы  работы и управления, закрепляются  роли, решаются межличностные отношения;

 

3) консенсус и кооперация  – члены группы воспринимают  группу как единое целое, укрепляются  кооперация и единство мнений;

 

4) оптимальный коллектив  – члены группы идентифицируют  свои цели с целями группы, достигаются удовлетворенность  и эффективность работы группы. При рассмотрении поведения отдельных  групп и развития межгрупповых  отношений горизонтальным системам  управления отдается большее предпочтение, чем пирамидальным структурам. Пирамидальные структуры должны быть модифицированы так, чтобы обеспечить:

 

– большее участие групп в принятии важнейших решений;

 

– более демократическое  отношение высшего звена управления к группам и организации их взаимодействия;

 

– децентрализацию принятия решений в максимально возможной  мере;

 

– делегирование прав, меньший  упор на иерархию управления;

 

– менее узкую специализацию  задач.

 

Отношения между группами колеблются от гармонии до враждебности и включают элементы и того и другого. Поведенческие проявления отношений  находятся в диапазоне «сотрудничество  – соперничество – конфликт». Для достижения общих целей группы сотрудничают, но вместе с тем часто  конкурируют за ограниченные ресурсы  и выгоды, которые распределяются между ними.

 

Характеристики групповых  отношений очень просты. Один из симптомов – это отсутствие координации  или срывы в работе. Срывам часто  сопутствует другой симптом –  плохая коммуникация. Группы, которые  не могут обеспечить нормальный обмен  информацией, плохо устанавливают  отношения друг с другом. Опоздания  и ошибки при обмене информацией  и коммуникациях могут также  быть причиной плохих отношений. Эти  факторы часто приводят к напряжению в отношениях между группами.

 

Конкуренция может стимулировать  работников к увеличению объема и  улучшению результатов работы. Но в определенной обстановке ее воздействие  может быть разрушительно. Сотрудничество, как и конкуренция, имеет свои преимущества и недостатки.

 

Сотрудничество часто  помогает группам и отдельным  индивидуумам достичь большего, чем  они сумели бы в одиночку. Но оно  также может привести к самодовольству, негибкости и сведению на нет всех положительных итогов.

 

В связи с этим возникает  основная задача для руководства: определить, какой уровень конкуренции или  сотрудничества является наиболее функциональным для данной группы в той или  иной обстановке. То, что является функциональным для одной группы (для больших  организаций), может оказаться нефункциональным для другой (для малых групп  или индивидуумов).

55. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ  В ОРГАНИЗАЦИИ 

 

Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без  закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения  всей информации, относящейся к общим  ресурсам и возможностям их использования.

 

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать  следующие:

 

– использование прямых контактов  между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

 

– установление взаимосвязи  между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

 

– создание временных целевых  групп для решения проблем, затрагивающих  несколько подразделений;

 

– создание постоянно действующей  группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем.

 

Прийти к наиболее обоснованным решениям помогает использование группового метода.

 

1. Система мотивации работников. Степень выполнения общих задач  группы, определяется мотивированием  работы группы. Состав целевой  группы зависит от того, какое  значение придается высшим руководством  поставленной задаче.

 

2. Назначение линейных  руководителей. Часть группы должна  состоять из линейных руководителей,  отвечающих за выполнение совместных  решений. Для обеспечения участия  линейных руководителей в группах  организация должна быть спроектирована  так, чтобы затраты на горизонтальные  связи были отражены в выделяемых  руководителям средствах.

 

3. Участники должны обладать  информацией, необходимой для  принятия решения. В принятии  решения должны участвовать все  подразделения. Уровень, на котором  должен находиться участник группы, может быть различным в зависимости  от подразделения, его связей  с другими структурами и степени  неопределенности задач, стоящих  перед каждым подразделением.