Анализ влияния факторов на принятие управленческого решения на примере туристической фирмы ООО “Гала-Тур”

- реализация путевок в здравницы и дома отдыха.

Осуществляет отправку клиентов более  чем в 30 стран мира и является туроператором по направлениям: Китай, Тайланд, Тайвань, Южная Корея, Вьетнам, Филиппины.

Так же агентство “Гала-Тур” оказывает услуги по продаже авиабилетов практически в любые точки мира, более чем на 20 авиакомпаниях, в том числе такие как: “Аэрофлот”, CSA, KLM, Malev, AirFrance и т.д.

На сегодняшний день “Гала-Тур” имеет большую агентскую сеть, как в Благовещенске, так и во многих городах Амурской области. Агенты работают в городах: Белогорск, Свободный, Шимановск, Зея и т.д.

Агентство было удостоено Диплома  за выдающиеся успехи в развитии туристского  бизнеса Национального комитета по туризму КНР, занимает первое место в рейтинге турфирм – операторов по Китаю составленном Информационной службой БАНКО. Ежегодно принимает участие в выставках “Отдых” и MITT.

“Гала-Тур” одно из немногих использует дополнительные методы привлечения  клиентов: существует гибкая система  скидок (при втором обращении 3 % с путевки, при третьем 5 % при последующих 7 %); выдача каждому клиенту при получении путевки рекламной продукции (календарей, пакетов, постеров, ручек и т.п.); ежемесячно проводится компьютерная лотерея среди базы данных клиентов с вручением победителю дополнительных призов.

За последние три года (2004-2006 гг.) было отправлено клиентов по следующим направлениям (см. табл. 3).

 

Таблица 3 - Распределение заказов по странам ежегодно за 2004-2006 гг.

№ п/п		2004 год	2005 год	2006 год
1	КИТАЙ груп.	192	187	171
2	КИТАЙ инд.	69	58	56
3	Китай курорты,лечение	29	24	22
4	Тайланд	31	25	21
5	ТУРЦИЯ груп.	88	77	62
6	ТУРЦИЯ инд.	64	59	55
7	Вьетнам	59	48	37
8	ФИЛИППИНЫ	54	49	42
9	ИНДОНЕЗИЯ	48	41	33
10	МАЛЬТА	14	9	5
11	ИРЛАНДИЯ	3	1	2
12	ПОРТУГАЛИЯ	7	4	3
13	ФРАНЦИЯ	96	83	70
14	АВСТРИЯ	42	43	37
15	Австрия горн.лыжи	7	6	8
16	ШВЕЙЦАРИЯ	22	15	10
17	АНГЛИЯ	35	38	34
18	ГРЕЦИЯ (о-ва)	17	14	10
19	ГЕРМАНИЯ	29	22	17
20	ИСПАНИЯ ,Тенер.Андорра	56	54	45
21	КИПР	14	11	9
22	ТУРЦИЯ курорты	191	173	154
23	ИЗРАИЛЬ	11	8	7
24	ОАЭ	28	25	21
25	ЕГИПЕТ	56	49	41
26	ТУНИС	6	7	5
27	ТАИЛАНД	36	28	20
28	Экзотические  о-ва	4	5	4
29	Паспорт	3	4	2
30	ХОРВАТИЯ	1	4	2
31	Япония	8	4	1
	ИТОГО:	1439	1211	1006

 

Анализ показателей свидетельствует  о неудовлетворительной структуре баланса (оба критериальные показатели имеют уровень ниже нормативов).

Коэффициент восстановления платежеспособности (Квп=0,15) также ниже нормативного (Квп>0,5), что подтверждает вывод о невозможности  фирмы расплачиваться по своим обязательствам.

Анализ показателей рентабельности капитала и продаж показывает ухудшение  эффективности финансово-хозяйственной  деятельности ООО “Гала-Тур” за анализируемый  период.

Так практически все показатели рентабельности (за исключением рентабельности инвестиций) имеют отрицательное значение, что говорит и об убыточности фирмы.

Здесь важно отметить, что убыточность  ООО “Гала-Тур” является следствием неэффективного управления затратами  фирмы при сложившейся конъюнктуре  рынка. 

Рентабельность продаж можно увеличить  путем повышения цен на предлагаемые услуги или снижением затрат при  их реализации. Однако эти способы  эффективны в краткосрочном периоде  и недостаточно надежны в долгосрочной перспективе. Наиболее последовательная политика фирмы, отвечающая целям укрепления финансового положения, состоит в том, чтобы увеличить реализацию услуг, необходимость которых определена спросом на рынке туристических услуг.

Для диагностики проблем и дальнейшего  прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта исследования.

Цель анализа – получение  информации, необходимой для диагностики  проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах  принятия решения менеджером.

Анализ предполагает изучение:

1. динамики движения персонала;
2. структуры персонала по рабочему стажу;
3. структуры персонала по полу;
4. структуры персонала по профессиональным характеристикам.

Анализируя наличие работников можно составить таблицу списочной  численности работников за 2004, 2005, 2006 годы и по полученным данным найти среднюю списочную численность работников (см.табл 1).

 

 

Таблица 1 - Списочный состав работающих

Годы	2004г.	2005г.	2006г.
Количество работников	18 человек	23 человека	28

 

 

Таким образом средняя списочная  численность работников за три года составляет: r = (18+23+28)/3 = 23.

Средняя списочная численность  работников фирмы за период с 2004 года по 2006 год включительно составила 23 человека.

Т_р05/04 = (23/18)х 100 % Т_р05/04 =127,8 %

Т_р06/05 = (28/23)х 100 % Т_р06/05 = 121,7 %

Т_пр05/06 ⁼ 27,8 %            Т_пр06/05 = 21,7 %

Из выше произведенных расчетов можно сделать следующий вывод: численность работающих в 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличилась на 27,8 %, а численность работающих в 2006 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 21,7 %, это обусловлено созданием дополнительных рабочих мест.

При анализе динамики персонала  фирмы необходимо рассчитать абсолютные и относительные показатели движения рабочей силы.

Абсолютными показателями являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему за анализируемый период времени составил 20 человек, а оборот по выбытию за этот же период времени составил 14 человек.

В течение всего анализируемого периода число принятых превышало  число уволившихся.

К относительным показателям относятся: коэффициент интенсивности оборота по приему (Кп), коэффициент оборота по выбытию (Кв), коэффициент текучести (Кт), коэффициент замещения (Кз).

Рассчитный коэффициент оборота  по приему:

К_п04 = (9/18) х 100 % =50 %

К_п05 = (9/23 ) х 100 % =39,1 %

К_{п 06} = (2/28) х 100 % =7,1 %

Максимальный коэффициент интенсивности  оборота по приему наблюдался в  2004 году (50 %), а минимальный в 2006 году (7,1 %).

Коэффициент оборота по выбытию:

К_в04 = (7/18) х 100 % = 38,9 %

К_в05 = (6/23) х 100 % = 26,1 %

К_в06 = (1/28) х100 % = 3,6 %

Максимальный коэффициент интенсивности оборота по выбытию наблюдался в 2004 году (38,9 %), а минимальный - в 2006 году (3,6 %).

Коэффициент текучести  равен нулю, т.к. увольнение происходило  по собственному желанию.

Коэффициент замещения:

К_з04 = (9-7)/18=0,11

К_з05 = (9-6)/23= 0,13

К_з06 = (2-1)/28=0,04

Возрастная структура работников фирмы за 2006 год: 26,7 % - возраст до 25 лет, 50,0 % - от 25-ти до 50-ти лет, 23,3 – старше 50 лет.

Таким образом мы видим, что в  фирме преобладают сотрудники наиболее трудоспособного возраста (15 человек), что составляет 50 %. Вторая половина персонала фирмы поделена примерно поровну между молодыми сотрудниками (8 человек), что составляет 26,7 % и лицами предпенсионного и пенсионного возраста (7 человек) - 23,3 %.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что этот коллектив состоит из людей обладающих, достаточным опытом и вместе с тем максимально трудоспособных.

Вместе с тем следует отметить, что анализ возрастной структуры  фирмы в целом не позволяет сделать ряд выводов, например, потому что срок получения образования высшего руководства фирмы значительно отличается от срока учебы менеджера по продажам. Работа же обслуживающего персонала вообще не предполагает получения образования. Следовательно, прием на работу тридцатилетнего менеджера по продажам, свидетельствует, как правило, о приобретении опытного специалиста с многолетним стажем, в то время как главный бухгалтер к этому возрасту может оказаться еще не очень опытным.

Анализ структуры работников фирмы по рабочему стажу проводился исходя из деления персонала на две категории:

1) молодые специалисты - стаж  работы до 10 лет;

2) опытные специалисты — стаж  работы свыше 10 лет. Результаты  анализа приведены ниже.

 

 

Таблица 2 - Анализ структуры персонала по рабочему стажу

Рабочий стаж	Количество человек	%
До 5 лет	17	56,7
Свыше 5 лет	13	43,3

 

 

Исходя из анализа можно сделать  вывод о том, что в фирме существует достаточно оптимальное равновесие между «стариками» и «молодежью». Вместе с тем в ближайшие несколько лет перед фирмой не станет угроза старения.

Исследование структуры персонала  по полу показывает ситуацию достаточно стандартную в туризме, сложившуюся за многие годы -незначительное представительство мужчин. Эта сфера деятельности является традиционно женской, за исключением ряда должностей, где преобладают мужчины (например, директор). В данном фирме все 3-е мужчин (10 %) являются руководителями высшего и среднего звена.

Исследование структуры персонала  фирмы по профессиональным характеристикам осуществлялось следующим образом. В рассматриваемой нами фирме имеются следующие профессиональные характеристики у высшего и среднего звена: незаконченное среднее, среднее, средне-специальное, высшее образование.

 

Таблица 3 - Анализ структуры персонала фирмы по профессиональным характеристикам

Профессиональные категории	Количество человек	%
незаконченное среднее	5	23,8
среднее	5	23,8
средне-специальное	3	14,3
высшее	8	38,1

 

Из приведенной таблицы мы видим, что наибольшее количество персонала  имеет высшее образование (8 человек), это составляет 38,1 %. Специалистов со средне-специальным образованием - 3 человека (14,3 %), работников со средним и незаконченным средним образованием по 5 человек, что составляет по 23,8 %.

Таким образом анализ структуры  фирмы по профессиональным характеристикам показывает наличие работников различных категорий, с незначительным преобладанием высококвалифицированных (высшее и средне-специальное образование).

За весь анализируемый период наблюдалось  положительное значение коэффициента, т.к. число принятых превышало число уволенных.

В общем по динамике можно сделать  следующий вывод: в течение всего  анализируемого периода времени  сохранялась тенденция увеличения численности занятых. Это связано  с созданием дополнительных рабочих  мест.

В то же время перед фирмой постоянно остро стоит проблема нехватки некоторых категорий работников, а именно обслуживающего персонала.

Итак, на предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это острая необходимость в кадрах обслуживающего персонала.

Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам  анализа деятельности той или  иной организации. Проблема, достигшая  определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

Структурировать проблему позволяет  процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено ниже (см. рисунок 2).

По результатам работы по выявлению  проблемы, перед руководством фирмы в пределах их полномочий была поставлена цель – в течении месяца обеспечить фирму достаточным количеством обслуживающего персонала, с целью нормального функционирования организации.

Поставленная цель отвечает всем необходимым  требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности руководства фирмы.

 

Рисунок 2 - Дерево проблем фирмы ООО «Гала-Тур»

 

 

Далее рассмотрим процесс принятия оптимального управленческого решения по решению выявленной проблемы и устранению неудовлетворительных результатов работы фирмы.

2.2 Выбор оптимального управленческого  решения

Согласно, приведенных материалов о проделанной работе по выявлению проблем, руководством фирмы выявлена наиболее острая для нормального функционирования фирмы проблема. Она связана с недостаточным уровнем заработной платы обслуживающего персонала. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это увеличение объема финансирования из бюджета фирмы на оплату труда данной категории работников. А с другой стороны, это изменение в системе оплаты труда и поощрений для данной категории работников.

Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведем их в виде дерева решений (см. рисунок 3).

 

Рисунок 3 - Дерево решений