Инновации в ресторанном бизнесе

Исходной предпосылкой разработки инновационной стратегии является общая стратегия экономического развития ресторана. По отношению к ней инвестиционная стратегия носит подчиненный характер и должна согласовываться с ней по целям и этапам реализации. Инновационная стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития компании в соответствии с избранной ею общей экономической стратегией.

Разработка инновационных проектов является стратегической и одной из наиболее сложных задач управления предприятием. При этом процессе важно учитывать все аспекты экономической деятельности компании, начиная от окружающей среды, показателей инфляции, налоговых условий, состояния и перспектив развития рынка, наличия производственных мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования проекта[14, с.258].

Поэтому прежде чем реализовать любой инвестиционный проект, предприятие и, в первую очередь, инвестор должны понять и оценить следующие проблемы:

- Возможность реализации  проект.

- Конъюнктуру и емкость  рынка, его перспективы.

- Возможность контроля  проекта.

- Инвестиционную и финансовую  эффективность проекта (NPV, PI, IRR, срок  окупаемости, коэффициенты финансовой  устойчивости и т.д.).

- Возможность управления  и влияния на параметры инвестиционного  проекта.

- Сколько, когда, в какой  форме необходимы средства для  реализации проекта.

- Возможные технические  и коммерческие риски проекта[14, с.261].

Система управления проектами на предприятии подразумевает наличие управляющего отдела, единой корпоративной методологии и информационной системы управления проектами на предприятии. Система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы предприятия, задействованные в проектах, видеть общую картину всех проектов на предприятии (как один общий мультипроект). Такое управление ресурсами позволяет дать ответ на вопрос, куда расходуются ресурсы предприятия и как важно эффективно распределять их между критическими проектами. Возьмем за основу оценки эффективности инновационного проекта для ресторанного комплекса методику, оценивается степень его инновационности, совокупные затраты на реализацию и эффект, оцениваемый в финансовом и нефинансовом выражении. Дополнительно, поскольку инновационный проект гораздо более комплексный, и должен учитывать многомерный эффект (результат), предлагаем при оценке эффективности инноваций необходимо оценивать следующие показатели:

· народно-хозяйственной (интегральной) эффективности, учитывающие конечные результаты реализации инноваций в целом по народному хозяйству, т.е. интегральный эффект инноваций у разработчиков, производителей, потребителей и бюджета;

· производственной (или оперативной), финансовой и инвестиционной эффективности, учитывающие конечные результаты реализации инноваций у каждого из участников инновационного процесса;

· бюджетной эффективности, учитывающие финансовые последствия осуществления инноваций имя федерального, регионального и местного бюджета[17, с.86].

Систему показателей инновационной деятельности (NPV, IRR, PBP, BCR, показатели экономического эффекта от реализации нововведения) необходимо, дополнить индикаторами экономической активности предприятий ресторанного бизнеса. Это позволит проводить, на основании имеющихся статистических данных, сравнительный анализ соотношения полученного эффекта от внедрения инновации к затратам на ее внедрение, в сравнении со среднеотраслевыми показателями.

Инновационная активность организации характеризует степень участия организации в осуществлении инновационной деятельности в целом или отдельных видов в течение определенного периода времени[14, с.294].

Затраты на инновации - выраженные в денежной форме фактические расходы, связанные с осуществлением различных видов инновационной деятельности, выполняемой в масштабе организации (отрасли, региона, страны). В составе затрат на инновации учитываются текущие и капитальные затраты. Индикаторами инновационной деятельности, по мнению автора, должны являться: затраты на технологические инновации, затраты на маркетинговые инновации, затраты на организационные инновации.

На основе рассмотренных теоретических положений возможно разработать и апробировать критерии измерения эффективности инновационного проекта ресторана, а также включать обозначенные критерии в механизм оценки эффективности инновационных проектов для ресторанной отрасли, методики оценки эффективности, внутренние форматы управленческой отчётности.

По итогам проведенного анализа предлагается и впервые применен инновационный метод в разработке концепции ресторана - «Метод поиска ресурсов творчества и идей в исторических корнях объекта»[11, с.59].

 

2.4 Использование инновационных  технологий на примере ресторана- клуба «Base»

В результате использования данного метода была разработана «Концепция бренда ресторана-клуба Base ». На её основе внедрены изменения в интерьере, производстве, ланшафтном дизайне, процессах и методах работы с персоналом, поставщиками и клиентами[32].

В сфере производства, в целях увеличения доверия к качеству кухни, в рамках инновационного проекта была усовершенствована производственная зона. Теперь она является предметом особой гордости ресторана. Этот сложный единый организм, исполненный по специальному заказу французскими специалистами, оснащен новейшим оборудованием и передовыми инженерными системами, что позволяет достигать максимального удобства и высокой технологичности в творческом процессе.

Неизменно высокое качество представляемого продукта по всем направлениям.

Изменения в меню привели к тому, что теперь меню ресторана-клуба «Base» не оставит равнодушными самых искушенных гурманов. В нем представлено авторское видение современного направления «Фьюжн», в котором затронуты нотки Итальянской, Французской, Русской, Японской Кавказской и многих других кухонь мира. Большое внимание уделено специальному Детскому меню, что является еще одним аргументом семейности ресторана. Команда мастеров во главе с Автором постоянно развивается, неустанно совершенствует многогранный бриллиант авторской кухни, придавая ему более сложный неповторимый блеск. Система мастерства внедренная с помощью разработанной в рамках данного проекта инновационной системой грейдов, позволяет постоянно улучшать блюда и их исполнение [Приложение 2].

Схема организационной структуры ресторана-клуба, способная генерировать и поддерживать инновации, разработанная и внедренная в результате инновационного проекта, включает отдел инноваций, который непрерывно собирает и создает проектные команды, для решения конкретных тактических и стратегических задач по продвижению к поставленным целям. При этом все рассмотренные и обозначенные закономерности справедливы по отношению к другим предприятиям ресторанного бизнеса, в соответствии со спецификой отрасли, и предполагает возможность использования рекомендаций, статистического анализа и разработок в практической деятельности организаций ресторанного комплекса.

Рассмотрим процесс формирования портфеля инновационных проектов для предприятия ресторанного бизнеса, в который осуществляется отбор, оценка и анализ параметров реализации инновационных проектов[32].

Основываясь на этом, можно считать, что инновационный портфель предприятия должен иметь определенные контуры, быть, по возможности, стабильным, чтобы реализация инновационного потенциала осуществлялась оптимально. Количество инновационных проектов, находящихся в портфеле в конкретный период времени, должно зависеть от их размеров, которые измеряются общим объемом ресурсов, необходимых для разработки, и затратами на реализацию одного проекта. Число инновационных проектов в портфеле должно определяться отношением бюджета инновационной деятельности за определенный период времени к средним затратам на один проект. Исходя из этого, предприятиям необходимо решить, каким количеством инновационных проектов можно одновременно эффективно управлять; или сконцентрировать усилия на нескольких проектах или распределить имеющиеся ресурсы на большее число проектов.

Следует отметить, что инновационный портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами.

В большой портфель становится возможным включать проекты по приоритетным инновациям, которые характеризуются высокой степенью риска, поскольку ограничения в этом случае будут заключаться в том, чтобы не превысить допустимых (приемлемых) пределов общего риска портфеля. Следовательно, в состав такого портфеля наряду с рутинными инновациями можно включить проект с высоким уровнем новизны, но с низкой рентабельностью, и наоборот. В этих условиях система управления инновационным потенциалом предприятия должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать необходимые модификации. Следовательно, инновационный портфель предприятия может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Однако, каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.). В связи с этим, выделение инновационных проектов и их отбор в портфель должен проводиться с максимальным учетом специфики ресторанного комплекса[17, с. 120].

Задача поиска и реализации новых методов создания добавленной стоимости при реализации инновационных проектов, требует использования реорганизационных инноваций, связанных с перераспределением ресурсов. Эти новые подходы к созданию добавленной стоимости при реализации инновационных проектов называют аллокационными инновациями, особая роль которых определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации[11, с.67].

В рамках данной работы и инновационного проекта на базе сети ресторанов «Base», возможно применить этот принцип новшеств для реструктуризации инвестиций внутри предприятия в следующем виде:

· Создание центров прибыли

· Инвестиции в разработку и пропаганду идеи бизнеса и иго индивидуальности

· Инвестиции в развитие творческого потенциала персонала

· Инвестиции в разработку новых процессов и улучшение имеющихся (процессные инновации)[32].

Также, возможно использовать новую гибкую модель управления инновационными проектами, в основу которой положен подход В.Котельникова в его работе «Управление инновациями».

Сильными сторонами предлагаемой модели является ее эффективность в условиях высокого уровня неопределенности, а участники проекта имеют хороший опыт взаимодействия в команде. Эта модель не отвергает наличие четкой структуры. Однако в модели, основанной на импровизациях, эта структура строится изнутри по мере необходимости, а не навязывается извне.

В гибкой модели происходит перекрывание фаз, а не функций. Сила гибкой модели в том, что процессы и инструменты развития проекта, учитывающие это перекрывание, очень хорошо разработаны и описаны. Чтобы гибкая модель работала, необходимо:

· иметь сплоченную команду очень опытных специалистов, специализирующихся в разных областях бизнеса;

· часто и на постоянной основе экспериментировать, используя методы моделирования и создания прототипов;

· интенсивно вовлекать поставщиков и покупателей в инновационный процесс;

· сохранять концентрацию[11, с.84].

Для успешной реализации «Гибкой модели управления инновационными проектами», предлагается к использованию следующая концепция управления профессиональными навыками персонала ресторана. Её основная идея - ресурсное сотрудничество, при котором решается проблема «отчужденного труда» и все партнеры организации с наибольшей вероятностью могут прийти к парадигме «выиграл-выиграл».

При этом, соотношение параметров управления знаниями и результатами (устойчивого роста и создания ценностей) дает следующий график, в котором функции организации изменяются по мере увеличения создания ею ценностей. Здесь обучающаяся организация - это такая организация, которая содействует процессу обучения своих сотрудников и непрерывно трансформируется в результате приобретения новых знаний[11, с.89].

Обучающая организация - это организация, в которой каждый обучается и обучает других и где практика непрерывного взаимного обучения неразрывно вплетена в ежедневную деятельность фирмы.

Цель организации-коуча - повышение результативности партнера с помощью установления тесного контакта с его внутренним центром управления, формирования направления его видения, повышения мотивации к самосовершенствованию и наделения его внутренней силой. Для успешной реализации данной концепции рекомендуется создавать в организации отдел по управлению талантами. Организация-коуч создает атмосферу, в которой повеление и практические действия, направленные на постоянное обучение, обмен как явными, так и неявными знаниями, взаимный коучинг и создание предпосылок для возможности у сотрудников и партнеров становиться саморазвивающимися лидерами, получать поддержку друг у друга, поощрение и содействие со стороны как руководства[17, с.287].

Обучающая организация фокусирует свои усилия на управлении знаниями. Организация-коуч фокусируется в основном не на достижении цели, а на том, как эта цель достигается. Т.е. удовлетворение от деятельности у сотрудников может наступить не тогда когда будет достигнута цель, а когда есть осознание как данная цель достигается. Задача организации коуча -- высвободить внутреннюю силу -- творческую эмоциональную, предпринимательскую -- способствовать инновационной деятельности сотрудников к стремлению развивать себя и других, возможность для сотрудников создать свой проект или даже стать партнером по бизнесу [14, с.321].

В рамках предложенной модели, рассмотрев показатели эффективности деятельности организации, их состав и практику сбора данных по ним на предприятии, есть возможность вынести некоторые рекомендации и разработать проект по повышению эффективности деятельности служб ресторанного комплекса.