Проекты мероприятий по совершенствованию структуры управления ООО «Нева»

1) содержание (было ли сделано  введение и насколько ясное, излагалась ли информация в логической последовательности);

2) аргументация (понятны ли были  аргументы, убедителен ли окончательный  выбор);

3) изложение (четкость изложения, темп  презентации).

Приведу краткую характеристику практически идеального кандидата в состав управленческой команды. Этот человек должен обладать навыками:

1) межличностного общения.

Они заключаются в умении общаться и оказывать влияние на людей разных культурных слоев общества, способности ориентирования на потребности клиента, умение налаживать стратегические взаимоотношения, умение убеждать;

2) лидерства.

Лидер должен стремиться к изменениям, то есть уметь обучать и инструктировать людей; уметь распределять и делегировать полномочия; оказывать влияние; доносить свое видение чего-либо и доказывать его правильность; уметь формировать эффективные команды;

3) бизнес-навыками (с умением управлять).

Сюда входят: предпринимательские навыки; умение определить стратегическое направление развития подразделения; умение управлять рабочим процессом; мобилизовать ресурсы; принимать решения в условиях ограниченного времени.

Лидер также должен обладать соответствующими личными способностями, а именно:

адаптироваться к разным ситуациям;

целеустремленностью и энергичностью;

склонностью к руководству;

стремлением учиться;

иметь позитивный склад характера;

уметь распознавать изменения в бизнес-среде;

уметь оценивать многообразие ресурсов.

Основа успеха любого лидера - его фактическое, реальное поведение. Личностные качества важны лишь в той мере, в которой они проявляются в реальных позитивных либо негативных поведенческих шаблонах. Эффективные системы обеспечения преемственности руководства - механизм для выращивания своих талантов, способ удержать квалифицированных работников. Научно доказано, что чем дольше менеджер работал под руководством одного человека, тем больше времени ему потребуется для того, чтобы подстроиться под нового руководителя.

С каждым днем возрастает потребность в управленцах, которые умеют добиваться наибольшего успеха в работе с клиентами, способны охватить картину в целом, работать в условиях повышенной неопределенности рынка. В настоящее время к претендентам на роль руководителя предъявляются особые требования: опыт работы в компаниях на самых разных стадиях и этапах ее развития – основания, реорганизации, слияния, изменения собственника; способность эффективно работать в быстро растущей фирме и сложной бизнес-среде; знания о внедрении различных изменений и новых технологий.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей. В работе используются данные учета руководящих должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в Компании создаются дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

Индивидуальный план карьеры – документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения работника в Компании. План карьеры включает положения о формах обретения новых знаний, умений и навыков, развитии способностей, наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение более высоких обязанностей, меры по повышению качества работы, устранению замечаний, высказанных в ходе последней аттестации. План карьеры может быть краткосрочным (до 1 года), среднесрочным (на срок от 1 до 5 лет) и долгосрочным (на срок более 5 лет).

 

1.3 Программы развития персонала  организации

 

Среди методов организации развития карьеры большое признание как в теории, так и на практике получил метод ротации, вмещающий в себя достоинства обучения на рабочем месте и социализации персонала в организации. Суть этого метода заключается в том, что в первые два года работы в организации менеджер поступательно перемещается с одной должностной позиции на другую, задерживаясь на каждой от 3 до 6 месяцев. А в дальнейшем ротация должностей и работы руководителя производится по мере его развития [8].

Этот метод предоставляет ряд преимуществ и менеджеру, и организации. В ходе ротации растет трудовой опыт менеджера, он знакомится с организацией посредством работы в различных подразделениях, более осознанно выбирает окончательную специализацию. Организация, в свою очередь, имеет возможность наиболее полно оценить стажера. Кроме того, ротация является средством «отладить латентную структуру» деловых отношений, что в условиях неопределенности внешней среды помогает извлечь пользу от процесса самоорганизации внутри компании.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям.

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы  управления персоналом. Чаще всего  функции по управлению адаптацией  входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по производственным  подразделениям организации, координации  их деятельности со стороны  службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто. Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Ротация труда, работники фактически на всех уровнях организации могут пройти ротацию через ряд рабочих мест и расширить свои знания и навыки. Ротация труда обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. В интересах гибкости некоторые фирмы принимают схемы «платы за знания» (иногда упоминаемые как «оплата на основе компетентности»), когда часть выплат работникам устанавливается в зависимости от знаний и навыков, которые они приобрели посредством добровольной ротации и в результате официального обучения. Ротация может также подготовить людей к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы, но может быть неуместна, когда им платят по системе сдельных расценок и их производительность на других рабочих местах была бы меньше, чем на основном.

Таким образом, кроме продвижения по службе компании должны предлагать другие стратегии развития на работе. Такие способы включают [8]:

• функциональную и (или) международную ротацию работы (одностороннюю или двустороннюю, внутреннюю или внешнюю, к клиентам и (или) поставщикам и (или) от них);
• виды деятельности, обогащающие труд;
• участие в работе команд в рамках многонациональных и/или мультикультурных программ;
• продвижение на профессиональном и (или) руководящем уровне;
• возвращение (возможность при желании вернуться на прежнюю должность);
• профилактические меры аутплейсмента1 - содействие работнику, которого собираются уволить;
• передачу вовне нестратегических корпоративных функций (интрапренеры развиваются до уровня антрепренеров);
• превращение «менеджеров палатки» в «менеджеров кемпинга» аналогично тому, как бывшие большие централизованные «организации башенного типа» превращаются в децентрализованные, направляемые общим видением «конфедерации палаток», в которых все компаньоны знают клиентов, работников, акционеров и окружающие условия компании. «Менеджеры палаток» высшего звена каждой компании стараются вырастить новых «менеджеров палаток» в своей области и, таким образом, превратиться в «менеджеров кемпинга».

Эти стратегии следует объединять в долгосрочные планы по развитию работников, они должны поддерживаться целенаправленными действиями в околорабочей и во внерабочей областях и включать концепции привлечения тренеров и наставников.

Многие современные организации, даже крупные, ликвидировали традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили внимание на оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.

Руководитель обязан хорошо знать отрасль, а также учреждение, в котором он работает. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в учебно-методических, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Тем самым ротация, то есть перемещение из одного подразделения учреждения в другое, является следующим механизмом управления системой профессионального продвижения руководителей. Ротация должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, с участием руководителей соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

Работа с кадровым резервом является механизмом, который дает возможность спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Главными целями работы с кадровым резервом должны стать:

– обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач;

– рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

– создание таких должностных структур, которые отражали и создавали бы возможности для реализации достигнутого опыта персонала и тем самым обеспечивали бы благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

 

1.4 Современная кадровая политика предприятий индустрии туризма

 

По оценкам Всемирной туристской организации при ООН (ЮНВТО) в настоящее время на долю туризма приходится 3,2 % мирового валового продукта, а с учетом вклада сопутствующих отраслей – 9,4 % мирового ВВП. В России аналогичные показатели выглядят гораздо скромнее - вклад сферы туризма в ВВП в 2011 году составил всего 2,5% (6,3% с учетом сопутствующих отраслей). Соответственно, если в мировой экономике доля занятых в сфере туризма составляет 7,6% от совокупной занятости, то в Российской Федерации - около 1,7% (в настоящее время в туристической индустрии России занято около 1,1 млн. человек).

Не случайно, что в Концепции долгосрочного социально- экономического развития РФ на период до 2020 года туризм рассматривается как существенная составляющая инновационного развития нашей страны, экономически выгодная и экологически безопасная отрасль нашей экономики. Концепция развития туризма в России до 2020 года предусматривает создание дополнительно более 1 млн. рабочих мест. Только для обслуживания Олимпиады Сочи-2014 потребуется дополнительно привлечь более 135 тыс. работников.

Большее значение для развития российского туризма будет иметь реализация федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2016 годы)», концепция которой была утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации №1230-р от 19 июля 2010 года. Согласно экспертным оценкам реализация данной программы позволит увеличить численность иностранных граждан, въезжающих в Российскую Федерацию с туристическими целями в 7-8 раз, а численность российских граждан, занятых в туристической индустрии - в 1,4 раза. [7].

При этом оказание туристских услуг на территории Российской Федерации предполагается осуществлять с использованием принципиально новых инновационных технологий, что обусловливает необходимость разработки и реализации широкого комплекса мер по подготовке и переподготовки кадров, повышению квалификации линейного звена и обслуживающего персонала туриндустрии, в том числе на основе реализации программ «обучения обучающих».

По оценкам Объединенного Совета Всемирной туристской организации (ЮНВТО). Россия в ближайшей перспективе будет способна принимать в год более 40 млн. иностранных туристов и к 2020 году войдет в первую десятку самых привлекательных с точки зрения туризма стран мира [19, 15].

Следует учитывать, что в Законе Российской Федерации от 7 февраля 1992 года №2300-1 «О защите прав потребителей» (в ред. от 25 ноября 2006 года) устанавливается ряд важных требований к туристским услугам. В частности, они должны обеспечивать:

– безопасность жизни и здоровья туристов;

– сохранность имущества;

– охрану окружающей среды;

– соответствие своему первоначальному назначению;

– точность и своевременность реализации услуги;

– этичность и эффективность обслуживания;

– комфортность и эргономичность осуществления туристической индустрии услуги.

Одновременно необходимо учитывать следующие основные потребительские свойства туристского продукта:

– гостеприимство, основанное на уважении и доброжелательности к персоналу;