Система управления персоналом в отеле «Советский» г. Москва

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется следующими способами32 .

Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество» сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Оценка личностных качеств работника.

Исходными данными для оценка персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты.

Для создания в организации системы оценки персонала необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными являются следующие :33

• заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;
• наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;
• подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);
• своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;
• установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

 Традиционно  ответственность за проведение  оценки работы персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб

Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – поставленным целям. Для наиболее максимальной полезности, объективности и эффективности оценки можно предложить такой метод, как деловые игры. Для проведения деловых игр можно выделить 1- 2 дня  раз в полгода или в год, они не требуют особых материальных затрат, но дают хорошие, объективные результаты и оказывают значительный эффект на всю систему управления персоналом, а значит, и на успешность деятельности всей организации.

Начать процесс аттестации необходимо с создания аттестационный комитет (от 3 до 10 человек). Это те люди, которым организация доверит разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей.

Для того, чтобы процедура ежегодной аттестации имела строго заданную структуру, Комитет должен  разработать Положение об аттестации в котором должны быть определены основные положения аттестационного процесса. Примерное положение об аттестации работников отеля «Советский» приведено в Приложении 1.

После утверждения Положения об аттестации проводится инструктаж-обучение менеджеров и сотрудников отеля. «Советский» может провести учебно-тренировочную аттестацию (т. е. без организационных выводов), чтобы снять излишние страхи и другие негативные ожидания сотрудников. Особенно полезно, если сначала через аттестацию пройдут менеджеры (среднее звено) компании. Это позволит им более осмысленно оценивать своих подчиненных.

Особенно важно учесть, что потребуется провести аттестацию несколько раз, прежде чем сотрудники осознают, что это не шуточно-формальная, а реальная управленческая процедура, от результатов которой зависит слишком многое.

Следующий этап аттестации - оценка непосредственного руководителя сотрудника – это самый важный момент аттестации. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что оценка (аттестация) своего подчиненного - это важный навык любого руководителя.

Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения. Бланк оценки приведен в Приложении 2.

Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

Следующий этап аттестации - пост-аттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация  процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Особенно важно умение (даже искусство) руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки. В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за аттестационной оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил аттестационную оценку. 34

В завершение беседы сотрудник расписывается в аттестационном листе.

Аттестационный лист приведен в Приложении 3.

          Следующий этап – подведение результатов аттестации. В результате аттестации весь персонал отеля распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия.

Выдающееся поведение. Сотрудники с этой оценкой обычно получают повышение оклада на две ступени в пределах вилки, рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

Поведение ниже ожидаемого. В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение.

Безусловно, внедрение ежегодной аттестации заставит сотрудников относится и к своим профессиональным способностям и к коллективу более серьезно,  кого-то  заставит заняться квалификационным ростом, повысит самооценку  и мотивацию у тех, кого аттестационная комиссия оценит выше, чем сам работник себя оценивал, а отелю аттестация даст реальную картину профессиональной квалификации персонала и позволит наметить дальнейшие пути развития.

3.2  Разработка программы профессионального развития персонала

 

Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.

Главной целью  Программы должно стать создание жизнеспособной и стройной системы обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников  постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.

Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге — к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздействовать на укрепление экономической стабильности и способствовать дальнейшему росту финансового благополучия предприятия.

Реализация Программы окажет также существенное влияние на всю кадровую политику ОАО «Советский» и, в частности, при определении приоритетов в процессе формирования резерва на выдвижение по результатам оценки персонала (аттестации персонала).

Непосредственная организационная работа должна быть возложена на службу персонала.

Деятельность по осуществлению подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников ОАО «Советский» должна базироваться на следующих основных принципах:

• всеобщности (в сферу обучения включаются практически все сотрудники );
• системности (этот принцип предполагает при необходимости восполнение общебазовых пробелов в имеющемся уровне и подготовки сотрудника, а затем дальнейшее развитие и углубление как общей, так и, главным образом, специализированной профессиональной подготовки);
• адресности (понимаемой как стремление к максимально возможному соответствию предлагаемых форм, методов и содержания обучения профессиональным потребностям каждого специалиста с учетом производственной необходимости).

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации включают . в себя:

• обучение в высших учебных заведениях с отрывом и без отрыва от производства;
• обучение на кратко- и среднесрочных (общих и специальных) курсах в высших учебных заведениях, в других отечественных и зарубежных учебных центрах;
• участие в работе семинаров, выставок и т.п.;
• деловые игры, тренинги и т.п.;
• внутрифирменное повышение квалификации посредством практического обучения и стажировки в подразделениях с привлечением преподавателей-наставников — лучших специалистов предприятия и т.п.

Программа профессиональной подготовки ставит своей конечной целью осуществление ежегодной специальной подготовки (в различных формах) практически каждого сотрудника.

Для достижения этого Программа предусматривает три этапа:

1-Й этап (подготовительный): разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирование баз данных, составление Плана-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение). Сроки реализации;

2-й этап: постепенное  введение в действие системы  профессионального обучения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специалистов, «массовых» профессий основных подразделений (бухгалтеров, менеджеров по продажам и др.). Срок реализации;

3-й этап: организация  обязательной ежегодной подготовки  всех сотрудников предприятия. Срок реализации.

Система профессиональной подготовки включает в себя различные формы обучения и состоит из последовательных этапов, соответствующих этапам становления сотрудника как высококвалифицированного специалиста.  Система профессиональной подготовки содержит35:

а) первичную подготовку при поступлении на работу;

б) повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных навыков;

в) переподготовку сотрудников при планировании новых технологий и услуг;

г) получение базового высшего, второго высшего и среднего профессиионального образования (в различных высших и средних специальных учебных заведениях).

Обучение является:

а) плановым (очередным) на основе анализа анкетных данных специиалиста и баз данных, а также с учетом заявок руководителей подразделений служба персонала к 01 июля и 01 января каждого календарного года составляет план-график обучения сотрудников ОАО «Советский» на следующее полугодие, который утверждается генеральным директором;

б) внеплановым (внеочередным) проводится при необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов для внедрения новых 
услуг, а также при возникшей ситуативной потребности в переподготов- 
ке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными  решениями руководства;

в)по личной инициативе при наличии мотивированного заключения 
руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом, 
так и во внеплановом порядке.

Категории обучающихся сотрудников можно подразделить следующим образом:

По структурно-иерархическому принципу: