Система управления персоналом в отеле «Советский» г. Москва

• высшее руководство ;
• среднее руководящее звено (руководители подразделений); главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты; технический (обслуживающий) персонал.

          По типу подразделений:

• основные;

• организационно-управленческие; материально-технического обеспечения.

          По имеющемуся уровню образования:

• базовое профильное;
• базовое непрофильное;
• специализированные курсы подготовки;
• другие формы подготовки и повышения квалификации.

Инициатива выдвижения сотрудника на обучение принадлежит:

• руководству ОАО «Советский» (при открытии новых направлений деятельности и введении новых услуг и необходимой для этого специальной подготовки соответствующего контингента сотрудников);
• руководителю подразделения (при необходимости повышения уровня профессиональной подготовки сотрудника в условиях расширения и/или усложнения его производственных функций);
• отделу кадров (на основании анализа анкетных данных и имеющихся баз данных. При этом выдается рекомендация руководителю подразделения о необходимости/желательности проведения переподготовки того или иного сотрудника в конкретной форме);
• самому сотруднику.

На основе создаваемой базы данных «Подготовка кадров» службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные36:

• фамилия, имя, отчество;
• возраст;
• уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);
• специальность по образованию;
• работа и обучение до поступления в ОАО «Советский»;
• должность и характер работы в ОАО «Советский»  ;
• характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ОАО «Советский»  ;
• нахождение в резерве на выдвижение;
• личные пожелания в области профессионального роста;
• рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Финансирование Программы профессиональной подготовки будет осуществляться из средств предприятия, отведенных на эти цели.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Регулярная аттестация - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе аттестации персонала отель проведет инвентаризацию бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Таким образом, благодаря аттестации «Советский» сможет обоснованно, документально зафиксировано планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Для оценки эффективности от реализации программ обучения  существует несколько показателей , а именно37:

• удовлетворенность участников;
• степень усвоения участниками учебного материала;
• решение проблем организации, которые послужили причиной проведения данного обучения.

Для определения успеха в обучении персонала применяются следующие методы:

• опросы ;
• экзамены и тесты;
• измерение успеха через оценку (аттестацию) сотрудников ; .
• определение успеха через анализ динамики общих показателей.

Если говорить об оценке эффективности учебных программ, то ее смысл заключается в том, чтобы определить, является ли данная форма обучения эффективной и какую пользу от обучения работников получает Компания.

Для этого можно сравнить профессиональную эффективность работников до и после обучения или сопоставить эти показатели с эффективностью (производственными показателями) работников, не участвовавших в обучении38.

Ясно, что не всегда предприятие после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Хорошие программы могут быть недостаточно эффективны по многим причинам: возможно, были поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, сам процесс обучения может быть плохо организован, были какие-то срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки персонала).

Программы обучения следует также оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого производственного поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные39.

Можно выделить четыре критерия, обычно используемых при 
оценке эффективности обучения 40:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Подводя итог рассмотрению такой важной проблемы, как обучение персонала, обратим особое внимание на те важнейшие условия, учет которых будет способствовать повышению отдачи на каждый рубль, вложенный в обучение:

1) эффективное обучение всех категорий персонала невозможно 
без деятельной поддержки высшего руководства;

2. подготовка и проведение обучения персонала требует как 
   можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты;
3. чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут 
   соотнесены с целями и задачами организации;
4. высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, 
   если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию. Для работника польза от обучения состоит в следующем:41

• Более высокая удовлетворенность своей работой.
• Рост самоуважения.
• Рост квалификации, компетентности.
• Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне орга 
  низации.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений. К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки - прямые или косвенные - являются для организации более чувствительными.

Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от её основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества. Удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом приходят формы работы с кадрами, основанные на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается значение интересов, мотивов и стимулов.

Проведенное в настоящее работе исследование системы управления персоналом гостиницы «Советский»  позволило сделать следующие выводы:

• состав сотрудников по образовательному уровню  следующий: высшее образование имеют 12% служащих,  среднее профессиональное образование имеют 28% работников, 39% имеют среднетехническое образование , специального образования по профессии  не имеют 21% , то есть каждый пятый.  То есть 21% служащих гостиницы  нуждаются в дополнительном образовании, при этом  12% служащих . имеющих высшее образование нуждаются  в том, чтобы их ценили и продвигали по служебной лестнице.
• в гостинице наблюдается большая текучесть кадров – 28 человек ( каждый пятый) приняты в организацию в 2005 г на вакантные места. Анализ причин увольнения служащих из гостиницы выявил, что 84,9% сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (29%) увольнения – нет перспектив роста, и (25%)  получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким предложением мотивационного пакета.