Персонал трудовых организаций: значимые характеристики управления и исследования (на примере ООО «Русь импорт»)

Если коэффициент меньше 0,5, то данную характеристику для анализа  можно упустить, так как это  мнение меньшего числа сотрудников. Если коэффициент = 0,5, то показатель можно  принимать с оговоркой, так как  это мнение всего половины сотрудников. Поэтому, для правильной оценки результатов  анкетирования будем считать, что  показатели 10, 1, 4 и 6 принимаются нами во внимание с оговоркой, а показатель 9 вообще исключим из дальнейшего анализа.

Таблица 2.9

Расчёт коэффициента

Порядковый номер показателя	5	10	1	4	9	6	3
Сумма сотрудников	5	4	4	4	2	4	6
Коэффициент	0,62	0,5	0,5	0,5	0,25	0,5	0,75

 

Для подсчёта общего уровня ценностно–ориентационной объединённости сотрудников, найдем общий коэффициент (среднее арифметическое):

К = (0,62+0,5+0,5+0,5+0,5+0,75) / 6 = 0,56

Таким образом, ценностно–ориентационная объеденённость коллектива низкая (чуть выше среднего). Поэтому, необходимо исключить из анализа показатели, имеющие значение коэффициента, равное 0,5.

Тогда получаем общий коэффициент  по показателям № 5 и № 3 =

(0,62 + 0,75)/2 = 0,69, что говорит  о степени точности проведённого  анализа, то есть, большая часть персонала организации придерживается данного мнения.

Проведя анкетирование и  анализ полученный данных, можно сделать вывод о том, что наиболее важным для персонала организации мотивом в работе является творческий подход к работе, а наименее значимым – чувство необходимости выполняемой работы для общества.

Такой результат анкетирования  заставляет задуматься над эффективностью существующей на предприятии системы мотивации. Практика показывает, что система мотивации считается качественной, если персонал ставит на одно из первых мест экономические мотивы. В нашем случае экономические мотивы на первые три места поставило всего половина персонала. Конечно, хорошо, когда для работника главным мотивом является творческий подход к работе, но это не устойчивый мотив, и наиболее эффективным он будет при его подкреплении экономическим или материальнымм стимулом.

Особую тревогу вызывает отсутствие у большинства персонала (75 % работников) чувства необходимости  для общества выполняемой ими  работы. Если работник считает свой труд не нужным для общества, то он не получает от него необходимого удовлетворения. Опасность заключается ещё и  в том, что отсутствие чувства  необходимости сложно заменить другим мотивом, даже экономическим. Всё–таки самым главным для человека является ощущение важности для общества выполняемого им труда, что помогает ему самоутвердиться.

 

 

2.3 Предложения по совершенствованию  процесса управления персоналом  в организации

 

В ходе анализа системы  управления персоналом ООО «Русь импорт» выявлены следующие недостатки:

1) отсутствует система  обучения и повышения квалификации  персонала на предприятии;

2) не налажена система  аттестации и оценки персонала;

3) отсутствие связи между  результатами работы и уровнем  заработной платы.

Важная роль в совершенствовании  системы управления персоналом предприятия  должна отводиться повышению качества исполнения управленческих решений, которое  прямым образом зависит от уровня образованности сотрудников фирмы. В бизнесе существует два вида знаний и умений – функциональные и психологические. Первые охватывают области финансов, маркетинга, логистики и так далее, вторые относятся к сферам лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и др. Соответственно, система обучения и повышения квалификации должна быть ориентирована именно на эти два основных направления. Для выбора программы обучения и повышения квалификации необходимо для начала определить ключевые факторы стоимости бизнеса на всех уровнях управления, а также перечень знаний и навыков, необходимых для оптимизации этих факторов.

Определяя бюджет программы  краткосрочного обучения, надо не забывать о том, что расходы на обучение являются не издержками, а инвестициями, доходность которых при правильной организации является одной из самых  высоких среди альтернативных проектов.

Далее необходимо провести максимально тщательный и подробный  сбор информации о предлагаемых краткосрочных  программах обучения.

Здесь необходимо понимать, что ни одна специализирующаяся на краткосрочном обучении компания не способна предоставить весь спектр необходимых  знаний, поэтому, к сотрудничеству, как правило, привлекается несколько  обучающих фирм, в зависимости  от их специализации.

Исходя из стоящих перед  ООО «Русь импорт» задач, можно предложить следующие направления обучения и повышения квалификации персонала предприятия, которые в настоящее время действительно актуальны:

1) Искусство переговоров;

2) Эффективное взаимодействие  с клиентами;

позиционирование в продажах;

4) Работа с возражениями  и противостояние манипуляции;

5) Телемаркетинг: деловая коммуникация по телефону;

6) Таймменеджмент (управление рабочим временем);

7) Развитие управленческих  навыков;

8) Создание управленческого  решения;

9) Деловая коммуникация  и корпоративная культура;

10) Конфликты в организации  и методы их разрешения.

Для эффективного обучения персонала необходимо составить  график, по которому каждый сотрудник  в течение года должен иметь возможность  хотя бы один раз проходить курсы  обучения и повышения квалификации с учётом специфики его работы.

Основным элементом современной  системы управления персоналом организации  является его аттестация на предмет  соответствия занимаемой должности.

Проведение аттестации необходимо осуществлять каждые пять лет.

Цель разработки системы  аттестации – наиболее рациональное использование работников, повышение  эффективности их труда и ответственности  за порученное дело, дальнейшего улучшения  подбора и развития кадров, повышение  их деловой квалификации.

Задачи разработки системы  аттестации:

1) оценка квалификации, профессиональных  навыков и деятельности каждого  отдельного работника и всего  коллектива в целом;

2) выявление скрытых внутренних  кадровых резервов для интенсивного  развития предприятия;

3) стимулирование работников  повышать свой профессиональный  уровень и укреплять трудовую  дисциплину.

Этапы проведения аттестации.

Подготовительный этап

На этом этапе выбирается группа специалистов подлежащих аттестации, анализируются должностные обязанности  каждого работника, а также документы, регламентирующие работу предприятия (Устав, Правила внутреннего распорядка, Правила Техники Безопасности, отраслевые нормы и стандарты и т. д.), определяется методика проведения аттестации и разрабатывается пакет аттестационных документов.

Для проведения аттестации предлагается выбрать «трехступенчатый» метод. По этой методике, процесс оценки персонала состоит из трех ступеней:

1) Оценка личности. Психологическое  тестирование, направленное на составление  психологического портрета сотрудника, выявление его способностей к  работе. Пример теста с его  описанием представлен в приложении 2.

2) Оценка квалификации. Собеседование  или экзамен по вопросам профессиональной  компетенции. Цель – выявить,  является ли сотрудник достаточно  компетентным для занимаемой  им должности, либо его квалификация  недостаточна. Кроме того, исследуется написанное аттестуемым резюме.

3) Оценка деятельности. Собеседование  с сотрудником по проделанной  им работе за аттестационный  период. Цель – выяснить, как справляется  сотрудник с возложенными на  него обязанностями, есть ли  резерв для увеличения эффективности его труда.

На этапе подготовки к  проведению аттестации разрабатывается  пакет аттестационных документов. Пакет  аттестационных документов – это  документы, необходимые для проведения аттестации. Аттестационные документы  должны иметь единую форму для  всех аттестуемых сотрудников, занимающих одинаковые должности. К аттестационным документам можно отнести:

1) Положение о проведении  аттестации. Положение – это главный  документ, регламентирующий проведение  аттестации на предприятии. Положение  должно соответствовать действующему  законодательству РФ.

2) CV (резюме) сотрудника. Необходимо  разработать единую форму составления  CV для всех сотрудников.

3) Единые формы отчета  сотрудника о проделанной работе  за аттестационный период и  отзывов руководителя о работе  сотрудника.

4) Аттестационный лист  – это документ, в котором будут  отражены все оценки сотрудника  во время аттестации. Необходимо  разработать единый стандарт  аттестационного листа.

5) Составление вопросника  для оценки квалификации сотрудников  (если требуется).

Также во время подготовки к аттестации необходимо составлять психологический тест.

Кроме того, на этом этапе  формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии должны входить:

1) генеральный директор  предприятия и его заместители;

2) наиболее опытные сотрудники.

Кроме этого, желательно провести семинар – тренинг для членов аттестационной комиссии с целью  ознакомления их с действующим законодательством, регулирующим процедуру аттестации, а также с целью ознакомления их с методикой проведения аттестационных собеседований и правильного  составления аттестационных документов.

Непосредственно аттестация

После того, как проделаны  все подготовительные мероприятия, проводится непосредственно аттестация.

Сначала сотрудники и руководители заполняют необходимые аттестационные документы. Для сотрудников это CV (резюме) и отчет о проделанной  работе. Кроме этого, необходимо подготовить  отзывы руководителей о работе работника. Также работники проходят психологическое  тестирование.

Затем, в заранее назначенную  дату, аттестационная комиссия собирается для оценки квалификации сотрудника и оценки его деятельности за аттестационный период. Данный вид аттестации можно  провести в виде собеседования и/или  экзамена.

После собеседования, экзамена и анализа документов аттестационная комиссия выносит свое заключение по итогам аттестации каждого сотрудника в отдельности. По итогам аттестации принимается решение об изменение/не изменении должности сотрудника, увольнении, перевода в кадровый резерв. Также выносится решение о  разработке индивидуального плана  развития каждого сотрудника (повышение  квалификации, переподготовка, самообучение) и индивидуального плана работы сотрудника на следующий аттестационный период. Решения аттестационной комиссии обязательно доводятся до сведения сотрудников. Также обязательно  объявляется дата следующей аттестации. Эти мероприятия необходимы еще  и для того, чтобы укрепить у  работников мнение о том, что аттестация – это важный механизм оценки их деятельности и квалификации, а не какая–то «карательная» мера с целью отделаться от неугодных сотрудников.

Для повышения эффективности  системы управления персоналом необходимо разработать должностные инструкции, которые позволят на локальном уровне закрепить обязанности разных работников и в дальнейшем контролировать их исполнение. Отсутствие утверждённых должностных инструкций снижает  уровень ответственности за выполняемую  работу. Отсутствие должностных инструкций делает организационную структуру и структуру управления предприятием не эффективной, так как фактически не установлены элементы обязанностей и ответственностей, которые обязательны для установления нормальных связей между структурными единицами.

В качестве мер, направленных на повышение уровня мотивации работников предприятия можно предложить следующее.

Система мотивации персонала  должна быть связана тесным образом  с системой его оценки. Именно по результатам оценки должны уставляться  надбавки к заработной плате и  размер премии. Необходимо наладить оперативный  контроль за работой каждого работника в отдельности, то есть, контроль должен осуществляться не только во время аттестации сотрудника, а постоянно в процессе его работы. Здесь можно предложить введение форм оперативной отчётности, которая должна в установленный срок (ежеквартально, по итогам полугодия) предоставляться руководству. Получая данные оперативные отчёты, руководство предприятия будет иметь представление о качестве работы того или иного сотрудника.