Лекции по "Финансовому планированию"

В финансовой структуре  выделяется пять основных типов ЦФО.

• центры инвестиций;
• центры прибыли;
• центры маржинального дохода;
• центры дохода;
• центры затрат.

Данная классификация  основана на разделении ЦФО по видам  доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и  таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана).

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме  в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода (отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).

Центры маржинального  дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального  дохода и создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес-направлениями. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального  дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие — как взятое обособленно, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.

Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), например построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах — купить или продать бизнес и т. д. Это означает, что центр может осуществлять инвестиции и дезинвестиции. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечить эффективное использование этих инвестиций, что предполагает ответственность за рентабельность всех активов компании. Центр инвестиций — это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе многоуровневой структуры. Однако на практике Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональный филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность.

Следует отметить, что  приведенная классификация центров финансовой ответственности не является единственной, несмотря на общее сходство подходов различных авторов имеются некоторые различия относительно состава финансовой структуры: не все авторы выделяют такие ЦФО как центр инвестиций, центр маржинального дохода, также имеются различные определения ЦФО и их положения в финансовой структуре, в частности некоторые авторы под центром инвестиций подразумевают отдельное подразделение, которые занимаются инвестициями.

Финансовая структура  создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:

• ЦФО образуется из одного подразделения.
• ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений
• ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к другому ЦФО).

Руководство ЦФО осуществляет Начальник образующего подразделения (1-й вариант), или руководитель одного из подразделений, входящих в ЦФО (2-ой вариант), либо назначенный руководитель для части подразделения (3-й вариант).

Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, спланированных на текущий период.

Основной задачей ЦФО  является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных  бюджетом показателей.

Каждый ЦФО действует  на основе собственного «Положения» о ЦФО.

Финансовая структура  выстраивается из ЦФО, которые, подобно  подразделениям в оргструктуре, находятся в определенной иерархической подчиненности. Подчиненность центров определяется в той же последовательности, что и были указаны типы центров.

Самый верхний уровень  — Центр инвестиций. Это либо предприятие, либо головная компания многоуровневой корпорации. В него входят все остальные центры. Сначала (на втором уровне) это будет Центр(ы) прибыли. Это тоже (как правило) означает уровень предприятия. Если предприятие существует в одном лице, то оно Центр прибыли самому себе, либо если несколько предприятий в холдинге, то каждое является Центром прибыли.

Каждый Центр прибыли  должен иметь свой(и) Центр(ы) дохода и Центр(ы) затрат. Это следующий (третий) уровень. При этом Центры затрат могут быть как принадлежащие данному Центру дохода, так и Центры затрат, являющиеся общефирменными. Это те центры, которые как правило, являются ответственными за затраты общефирменного характера, например, различного рода административные расходы (бухгалтерия, отдел кадров, логистика, охрана и т. д.).

Сами Центры дохода могут  иметь свою внутреннюю иерархию.

Аналогичную вложенность  могут иметь и Центры затрат.

Центры маржинального  дохода с точки зрения структуры от Центров дохода ничем не отличаются, различия возникают на содержательном уровне.

Из вышесказанного следует, что финансовая структура является сложной системой, несмотря на ее внешне обманчивою простоту, так как вбирает в себя всю оргструктуру, вследствие чего и возникает возможность совмещения в одной структурной единице (ЦФО) ответственности за выполнение функциональных обязанностей и финансовой ответственности одновременно. Это соответственно открывает широкие возможности управления — сначала спланировать, а затем проконтролировать исполнение деятельности, причем на всех уровнях (снизу доверху), во всех разрезах (по продуктам, регионам, технологиям) и на всех этапах (от закупок до продаж).

Формирование  бюджетной и финансово-бюджетной  структуры

Предприятие – явление многогранное даже чисто с финансовой точки зрения. Необходимо составлять планы и контролировать их исполнение в нескольких разных разрезах. Каждому из этих разрезов соответствует свой тип бюджета (таблица 3).

Таблица 3

Критерии формирования и типы бюджетов

Критерий формирования бюджета	Тип бюджета
По всему предприятию	Итоговый бюджет
По центрам финансовой ответственности	Операционный бюджет
По различным областям деятельности	Функциональный бюджет

 

Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия, несущего определенную финансовую ответственность (ЦФО). По сути, операционный бюджет – инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели (плановые и фактические).

Для каждого ЦФО составляется только один бюджет, следовательно, общее  количество сформированных операционных бюджетов  равно количеству сформированных в нем ЦФО и в этом количественном соответствии проявляется возможность установления связи между финансовой и бюджетной структурой.

Функциональный бюджет – это бюджет, отражающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область). Цель составления – определение потребности в ресурсах для различных отраслей деятельности предприятия.

Безусловно, между функциональными  и операционными бюджетами существуют взаимосвязи: отчасти потому что  ряд ЦФО образован по функциональному признаку, частично потому, что некоторые бюджеты носят «территориальный характер».

Каждый функциональный бюджет составляется по всему предприятию, следовательно, именно система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру.

Бюджетная структура  – это система функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.

С позиции этого определения  схема составления основного  бюджета (рисунок 7), безусловно, отражает бюджетную структуру, т.к. ее блоки представляют не что иное, как функциональные бюджеты.

 

Рис. 7. Схема составления основного бюджета.

Каждый функциональный бюджет относится к одному их трех типов бюджетов:

• Натурально-стоимостной;
• Бюджет доходов и расходов;
• Бюджет движения денежных средств.

В соответствии с данной классификацией функционале бюджеты  консолидируются и образуют соответствующие итоговые бюджеты. При этом многие операции предприятия оказывают влияние на все три итоговых бюджета.

Таким образом, итоговые бюджеты нужны не только для планирования финансовых результатов, но и для отслеживания «отдаленных» и «побочных эффектов» изменения тех или иных моментов в стратегии и тактике предприятия. А также для обоснованной корректировки бюджета в целом. Рассмотрим их подробнее.

Бюджет доходов и расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления — управление экономическими результатами деятельности пред приятия, т. е. его прибылью и рентабельностью. Под экономическими результатами в данном случае мы понимаем тот итог производственно-финансовой деятельности предприятия, который отражает изменение стоимости имущества предприятия.

Формат Бюджета доходов  и расходов (последовательность и  группировка статей) должен соответствовать принятому на предприятии формату Отчета о прибылях и убытках (ОПУ), так как именно это соответствие позволит качественно спланировать и учесть весь процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия. Надо сказать, что помимо методологической корректности и сопоставимости использование одного и того же формата просто удобно: полученные результаты хоть в плане, хоть по факту не надо ни перегруппировывать, ни пересчитывать, ни подправлять.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) отражает движение денежных средств (денежные потоки) по всем видам банковских счетов, кассе и иным местам хранения денег предприятия.

С точки зрения направленности денежных потоков, существуют два их вида:

• поступления;
• выплаты.

Разность между входящими  денежными потоками (поступлениями) и исходящими (выплатами) образует чистый денежный поток предприятия, который может быть как положительным, так и отрицательным.

БДДС является  обязательным инструментом управления денежными  потоками предприятия. С его помощью  планируются, учитываются и анализируются:

• объемы конкретных выплат и поступлений;
• даты совершения платежей и поступлений денег;
• направленность денежных потоков: поступлений — по источникам, выплат — по целевому назначению;
• обороты денежных средств за период (с необходимой периодичностью), что бывает необходимо для оценки потребности в дополнительном финансировании;
• остаток (сальдо) денежных средств в кассе и на счетах на конкретные (контрольные) даты.

Все это позволяет  управлять платежеспособностью  предприятия, т. е. его способностью своевременно погашать свои обязательства. Это достигается посредством следующих мероприятий:

• поддержания на счетах необходимого для произведения всех запланированных платежей объема денежных средств;
• предотвращения кассовых разрывов, т. е. превышения в определенные периоды платежей над поступлениями;
• снижения уровня временно свободных, т. е. неработающих и не приносящих дохода, денежных средств. Эта последняя мера позволяет повысить отдачу от активов предприятия и, таким образом управлять не только платежеспособностью, но и, в известной степени, прибыльностью предприятия.

БДДС с разбивкой  по дням также иногда называют Платежным  календарем или Реестром платежей.  Детализация статей БДДС может как совпадать с детализацией статей БДР, так и быть более глубокой или более агрегированной (укрупненной). Степень детализации зависит от того, на каком уровне руководство предприятия желает и имеет реальную возможность управлять своими денежными потоками.

Бюджет баланса, или  Бюджет по балансовому листу (ББЛ) —  это прогноз и уже потому ближайший  аналог стандартного бухгалтерского баланса. Как и баланс, он показывает: