Совершенствование системы управления запасами предприятия

Интервал  времени между заказами определяется с учетом оптимального размера заказа, который позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса и повторение заказа.

Интервал времени между заказами определяется по формуле:

                                                 I=N:S/q₀,                          (1.2)

где  N — количество рабочих дней в году, дни;

S — потребность в заказываемом продукте, шт.;

q₀ — оптимальный размер заказа, шт.

Расчетный параметр I не является обязательным и может быть скорректирован с учетом экспертных оценок.

Исходными данными для расчета основных параметров системы являются: потребность  в заказываемом продукте, шт.; интервал времени между заказами, дни; время  поставки, дни; возможная задержка поставки, дни.

В связи  с тем, что в рассматриваемой  системе управления запасами момент заказа заранее определен, то постоянно рассчитываемым показателем является размер заказа, который определяется по формуле:

                                   РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП,                        (1.3) 

где  МЖЗ — максимальный желательный заказ, шт.;

ТЗ — текущий заказ, шт.;

ОП — ожидаемое потребление за время поставки, шт.

Использование системы с фиксированным интервалом времени между заказами экономически целесообразно в том случае если:

• товары приобретаются у одного и того же поставщика, потребность в которых остается постоянной;
• поставляемые товары являются не дорогостоящими и в случае возникновения избытка запасов или их дефицита, данные процессы не сопровождаются огромными потерями для организации.

Система с постоянным уровнем запасов.

В этой системе  издержки управления запасами в явном виде не рассматриваются, и фиксированный размер заказа отсутствует. Через постоянные промежутки времени проводится проверка состояния запасов, и если после   предыдущей проверки было реализовано какое-либо количество товаров, то подается заказ. Размер заказа равен разности между максимальным уровнем, до которого происходит пополнение запасов, и фактическим уровнем в момент проверки [33].

Согласно  ABC методу запасы сырья и материалов делятся на 3 категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости:

категория  А включает  ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, которые  требуют постоянного и скрупулёзного  учёта и контроля (возможно даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчёт оптимального размера заказа;

категория B составлена из тех видов товарно-материальных запасов, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации; для ТМЗ этой категории как и категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа;

категория С включает широкий ассортимент  оставшихся малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых обычно в большом  количестве.

Таким образом, основной контроль запасов по «Системе ABC» концентрируется на наиболее важной их категории с позиций обеспечения бесперебойности операционной деятельности предприятия и формирования конечных финансовых результатов [4].

 

1.3 Политика  управления запасами на предприятии

 

Цель  создания запасов на предприятии  — образование определенного  буфера между последовательными  поставками материалов, сырья, комплектующих  и исключение необходимости непрерывных  поставок.

На уровне предприятий запасы относятся к  объектам, требующим больших капиталовложений, и потому являются одним из факторов, определяющих политику предприятия  и влияющих на уровень его ликвидности [9] .

Управление  запасами — это определенный вид производственной деятельности, объектом которого является создание и хранение запасов.

Основная  цель управления запасами на предприятии  — снизить общие ежегодные затраты на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания потребителей.

На практике разработано много моделей, приемов  и стратегий управления запасами. Выбор их зависит от особенностей производства, состава используемых показателей для целей управления, характера взаимодействия с поставщиками материальных ресурсов, организации  сбыта готовой продукции, наличия квалифицированных специалистов в области управления, их технической оснащенности.

Решение обобщённой задачи управления запасами определяется следующим образом;

1. В случае периодического контроля состояния запаса следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени.
2. В случае непрерывного контроля состояния запаса необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.

Размер  и точка заказа обычно определяются из условий минимизации суммарных  затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные  затраты системы управления запасами выражаются в виде функции их основных компонент следующим образом:

 

 

 

Рисунок. 1.1  Основные компоненты системы  управления запасами

Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции  зависит от размера заказа, что  обычно выражается в виде оптовых  скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с  возрастанием размера заказа. Затраты  на оформление заказа представляют собой  постоянные расходы, связанные с  его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение  заданного периода времени путем  размещения более мелких заказов (более  часто) затраты возрастают по сравнению  со случаем, когда спрос удовлетворяется  посредством более крупных заказов (и, следовательно реже). Затраты  на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе (например, процент на инвестированный капитал, затраты на переработку, амортизационные расходы и эксплуатационные расходы), обычно возрастают с увеличением уровня запаса. Наконец, потеря дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли.

Рисунок 1.2 иллюстрирует зависимость четырёх  компонент затрат обобщенной модели управления запасами от уровня запаса. Оптимальный уровень запаса соответствует  минимуму суммарных затрат. Отметим, что модель управления запасами не обязательно должна включать все  четыре вида затрат, так как некоторые  из них могут быть не значительными, а иногда учёт всех видов затрат чрезмерно усложняет функцию  суммарных затрат.

На практике какую – либо компоненту затрат можно не учитывать при условии, что она не составляет существенную часть общих затрат. Этот фактор необходимо иметь ввиду при изучении различных моделей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок. 1.2  Обобщенная модель управления запасами

 

Рассмотрим  некоторые модели управления запасами.

1. Модель  с фиксированным объемом заказа. Само название указывает на главный параметр системы — объем заказа. Он строго зафиксирован и не изменяется ни при каких условиях. Для оптимизации размеров заказов применяются специальные методики и расчетные формулы (например, формула Вильсона). Графическое функционирование системы с фиксированным объемом заказа приведено на рисунке 1.3.

 

Рисунок. 1.3 Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным объемом заказа

2. Модель  с фиксированным интервалом времени  между заказами.

В этой системе  заказы делаются в строго определенные моменты времени через равные интервалы, например раз в месяц, раз в неделю и т. п..

 

Рисунок. 1.4  Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

Объем заказа рассчитывают так, что при точном соответствии фактического потребления  за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального  желаемого уровня. Действительно, разница  между максимальным желаемым и текущим  запасами определяет объем заказа, необходимый для его восполнения  до максимального желаемого уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление  за время поставки обеспечивает это  восполнение в момент осуществления  поставки.

3. Модель  управления запасами «Канбан». На теорию и практику управления запасами существенно повлияла разработанная в начале 70-х годов XX в. фирмой "Тойота" (Япония) внутрипроизводственная система «Канбан». Она позволяет минимизировать длительность производственного цикла, устранить из производственных подразделений фирмы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сократить до минимально возможных объемы межоперационных запасов.

«Канбан»  – метод, обеспечивающий оперативное  регулирование количества произведенной  продукции на каждой стадии поточного  производства.

Система «Канбан» работает по принципу прямого  пополнения запаса, но при очень  небольшом объеме серии запаса. Преимущества; производство полуфабрикатов напрямую связано с реальным потреблением, не приводит к дополнительной нагрузке на отдел планирования и позволяет избегать большого объема бумажной работы. Косвенные преимущества: поставляющее подразделение производства действует гибко, и в течение короткого времени пустой контейнер снова наполняется.

Рисунок. 1.5 Схема работы системы «Канбан»

Параметры системы: размер партии; время заказа партии; количество карточек; объем  запаса на складе; вместимость контейнера.

Последовательность  действий участников системы «Канбан», условия и требования, которые  при этом необходимо соблюдать, можно  сформулировать как правила «Канбан»:

1. Последующий  участок "вытягивает" изделия.

2. Предшествующий  участок выпускает изделий ровно  столько, сколько ранее "вытянутых".

3. Бракованная  продукция не поступает на  последующий участок.

4. Количество  карточек «Канбан» должно быть  минимальным.

5. Объем  запаса изделий на складе должен  быть минимальным.

6. Колебания  спроса компенсируются изменением  интенсивности потока карточек  «Канбан».

7. Производственные  мощности участков должны быть  сбалансированы.

8. Дисциплина  поставок не допускает нарушений.

В настоящее  время разработаны различные  модифицированные версии системы «Канбан». Их можно объединить в следующие  типы системы «Канбан»:

• поставка равными партиями при варьировании времени между поставками;
• поставка через равные промежутки времени при варьировании объема партии;
• варьирование объема партии и времени поставки в заданных пределах;
• варьирование типов заготовок в партии при многономенклатурном производстве.

При анализе  системы «Канбан» видно, что она  может применяться только в определенных случаях, и не всегда ее использование  является целесообразным. Одним из наиболее значимых последствий применения системы «Канбан» является тот факт, что при этом невозможно осуществлять средне- и долгосрочное планирование точных объемов потребности в  материалах. Переход на систему «Канбан» целесообразен только в тех случаях, когда вопросы оптимизации по экономии издержек на переналадку производства не играют большой роли.

Сторонники  системы «Канбан» особо подчеркивают возможность сокращения запасов  на складах сырья и материалов на промежуточном хранении и на складах  готовой продукции путем поставки материалов непосредственно по мере необходимости использования их в производстве.

Этот  общий принцип - применительно к области снабжения трактуемый как доставка материалов с немедленным запуском их в производство - может быть реализован и помимо системы «Канбан». Применяемая в последнее время на многих западных предприятиях подобная концепция получила название системы «точно вовремя».

«Джаст  ин тайм» (Just-in-time) – «точно вовремя» – общий организационный подход, с помощью которого, в результате учитывающего детали спроса, точного управления, значительно сокращаются запасы и тем самым длительность производственного цикла.

В рамках системы «точно вовремя» доставка материалов осуществляется непосредственно перед  моментом его использования. Система  «Канбан» представляет собой, таким  образом, специфическую разновидность  логистики по принципу «точно вовремя». Этот принцип состоит в том, что  экономия на затратах при последовательном сокращении складских запасов всех видов выше, нежели связанные с  таким сокращением дополнительные расходы на частую переналадку производства, закупку и запуск в производство малых партий сырья и материалов. Реализация системы «точно вовремя» на производстве состоит в следующем: