Совершенствование системы управления запасами предприятия

• производственный процесс организуется по поточному принципу;
• происходит сокращение запасов, в силу чего выявляются «узкие места» производства, где ранее были скрыты возможности экономии материалов;
• высвобождающиеся при сокращении запасов средства направляются на наращивание производственных мощностей с целью преодоления качественных и количественных недостатков и ликвидации «узких мест»;
• сокращается время на переналадку, в частности, путем использования гибких производственных систем.

Внедрение системы «точно вовремя» требует таких же предпосылок, что  и логистика «Канбан». В большинстве  случаев невозможно охватить этой системой весь производственный процесс, поэтому  представляется целесообразным разделить  его на стадии таким образом, чтобы  к ним в отдельности была применима  система «точно вовремя».

Внедрение принципа «точно вовремя» в области снабжения предполагает прежде всего проведение соответствующих  переговоров с поставщиками. После  этого уровень запаса исходных сырья  и материалов сокращается до минимума, необходимого для покрытия потребности  в них во время физической доставки.

К числу обеспечивающих мер относятся  меры по повышению дисциплины поставок, а также своевременное информирование поставщиков о сроке и объеме поставок. Реализация принципа «точно вовремя» предполагает, помимо соответствующей  готовности поставщика, также стандартизацию обработки заказов и тесное информационное взаимодействие поставщика и покупателя. Необходимы также передача функции  контроля качества предприятию поставщика, обеспечение надежности системы  транспортировки, эффективная организация  приема поставляемых материалов покупателем.

Указанные выше факторы объясняют  наличие препятствий на пути практического  внедрения логистики по принципу «точно вовремя». Помимо всего прочего, при планировании инвестиций необходимо оценивать степень фактической  выгоды от ее внедрения по сравнению  с альтернативными вариантами. Так  как при анализе эффективности  значительную часть проблемы занимает оценка качественных аспектов и рисков, то в силу этого проведение подобных сравнительных расчетов отличается сложностью. Поэтому оптимистические заключения о снижении затрат в результате внедрения системы «точно во время» на 50 % и более должны восприниматься с осторожностью.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что применение подобных систем на российских предприятиях желательно, однако в настоящее время не представляется возможным вследствие нестабильной экономической политики, из чего вытекает нестабильность инфляционных тенденций, рост взаимных неплатежей предприятий  и организаций, несовершенное налоговой  законодательство.

Отсюда следует необходимость  создания на российских предприятиях таких систем управления запасами, которые бы учитывали особенности  отечественного производства, главной  из которых, в данном случае, является заказной характер изготовления продукции.

При управлении запасами используется такой метод контроля как ABC анализ.

Для классификации запасов сырья и материалов по значимости необходимо всю номенклатуру ресурсов, поступивших на склад за определенный период времени (месяц, квартал, год), расположить в порядке убывания их общей стоимости. Затем в группу А относят все позиции в списке, начиная с первого, общая стоимость которых составляет 75-80 % суммарной стоимости всех ресурсов, поступивших за этот период. Опыт показывает, что обычно в такую группу попадает около 20 % всех позиций номенклатуры, или примерно 80 % суммарной стоимости запасов.

К группе В относят примерно треть позиций (наименований) ресурсов, сумма стоимостей которых составляет 10-15 %. Остальные позиции номенклатуры (а это половина наименований ресурсов), суммарная стоимость которых составляет лишь 5-10 %, относят к группе С.

Такое группирование ресурсов позволяет  отделить главные, но малочисленные  по составу номенклатуры ресурсы  от второстепенных, но многочисленных по составу, и сосредоточить внимание на главных.

Группировка далеко не всегда бывает столь четкой. Однако в любом случае цель заключается в том, чтобы  попытаться отделить существенные позиции  от несущественных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ системы управления запасами в ОАО «КАМАЗ»

2.1 Краткая характеристика предприятия и его финансовой службы

 

ОАО «КАМАЗ» (Камский автомобильный завод) — российская автомобилестроительная компания, крупнейший в России и СНГ комплекс предприятий по производству большегрузных автомобилей, тракторов, дизельных двигателей, электроагрегатов и комплектующих, расположенный в Набережных Челнах (Татарстан, Россия) [32].

Уставный капитал «КАМАЗа» составляет 35,36 млрд рублей. Акционеры завода по состоянию на июнь 2011 года:

• 49,9 % акций принадлежит государственной корпорации «Ростехнологии»;
• 27,3 % контролирует компания «Тройка Диалог»;
• 11 % принадлежит компании Daimler (пакет в 10 % был продан «Даймлеру» компанией «Тройка диалог» за $250 млн в начале декабря 2009 года);
• 4 % контролирует Европейский банк реконструкции и развития.

В то же время, у «КАМАЗа» имеется  много мелких акционеров (свыше 76 тыс. физических лиц).

ОАО «КАМАЗ» представляет собой  автомобилестроительное производство полного цикла, объединяющее металлургическое, кузнечное, прессово-рамное, механосборочное, специального машиностроения и инструментальное производства со всеми необходимыми объектами энергетического и  вспомогательного назначения в составе 16-ти специализированных заводов на территории РФ и стран СНГ, из них 9 — в Набережных Челнах. Помимо разработки и производства предприятие занимается сервисным обслуживанием грузовых и легковых автомобилей, внутренней и внешней торговлей и другими видами деятельности.

Преимущества  продукции ОАО «КАМАЗ»:

• простые в обслуживании, надёжные, качественные грузовые автомобили с низкими эксплуатационными расходами по оптимальным ценам;
• удовлетворение любых запросов потребителей;
• широкая география продаж: техника КАМАЗ работает в любых дорожных и климатических условиях – в районах Крайнего Севера, тропиках, зонах пустынь и высокогорья;
• развитая сервисная сеть в России и СНГ, предоставление гарантийного обслуживания до 75 тысяч км пробега автомобиля.

Всё это позволяет  компании совершенствовать автомобили марки КАМАЗ до уровня лидеров  мирового автомобилестроения. ОАО «КАМАЗ»  проводит на внутреннем рынке активную, сбалансированную и самостоятельную  ценовую политику, ориентируясь, прежде всего, на рыночный спрос и оптимальное  соотношение в критерии «цена+качество».

ОАО «КАМАЗ»  четверть своей продукции экспортирует в 46 стран дальнего и ближнего зарубежья. Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации  восьмой год подряд присваивает  ОАО «КАМАЗ» звание «Лучший экспортер  Российской Федерации» по итогам работы за год по машиностроению.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений (приложение 1) На предприятии осуществляется линейно-функциональное управление. Оно позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее квалифицированным кадрам. Вместе с тем имеются свои недостатки: в частности, использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается большое значение. Это снижает оперативность работы и удлиняет сроки принятия решений. Однако именно такая  организационная структура  признана данным предприятием, исходя из выполняемых задач и функций, наиболее целесообразной на данном этапе развития.

Имеются следующие недостатки в системе управления предприятием:

- отсутствие стратегического  маркетинга, основные решения в  области развития бизнеса носят субъективный характер;

- существует значительное  превышение нормы управляемости  на уровне верхнего менеджмента,  в том числе за счёт функционально  однородных блоков, следствием чего  обычно является потеря управляемости;

- сохраняется громоздкая  структура управления, объективно  зависимая от информационной  среды. Она сама противодействует  формированию эффективной системы информационной поддержки;

Структура финансовой службы ОАО «КАМАЗ»  включает в себя: генерального директора  ОАО «КАМАЗ», заместителя генерального директора ОАО «КАМАЗ» по экономике  и финансам, департамент экономики, департамент финансов, департамент  телекоммуникаций, департамент информационных технологий, комитет налогового регулирования.

Департамент экономики состоит  из отдела сводного планирования  доходов, расходов и ФЗП, отдела сводного бизнес-планирования и анализа бюджетов организаций, отдел внешних и внутрикорпоративных  цен.

В обязанности  отдела сводного бизнес-планирования и анализа бюджетов организаций  входит: методологическое обеспечение, планирование, контроль и анализ финансово-экономических  показателей на основе годового и  стратегического бизнес-плана группы организаций ОАО «КАМАЗ»; методологическое обеспечение, планирование, контроль и  анализ инвестиционной деятельности группы организаций ОАО «КАМАЗ»; управление страховой деятельностью группы организаций ОАО «КАМАЗ»; функционально-стоимостной  анализ.

Отдел внешних  и внутрикорпоративных цен отвечает  за методологическое обеспечение, экспертную оценку, контроль и анализ цен на готовую продукцию основного  производства ОАО «КАМАЗ»; формирование, экспертная оценка и анализ внутрикорпоративных (трансфертных) цен.

Департамент финансов состоит из отдела планирования движения денежных средств (ДДС) и кредитования, бюро контроля и аналитики оборотных  средств, отдела расчётов и работы с  банком.

Основными функциями департамента финансов являются:

• валютные расчёты по экспорту и импорту;
• внешние рублёвые расчёты;
• внутрикорпоративные расчёты;
• контроль и анализ оборотного капитала;
• кредитование;

 

2.2 Анализ  динамики, структуры использования  запасов на предприятии

Целью анализа  состояния запасов является определение  причин их изменения за анализируемые  периоды. Анализ состояния запасов  необходимо начинать с изучения их динамики и проверки соответствия фактических  остатков нормативным. Анализ динамики материальных ресурсов представлен  в таблице 2.2

    Таблица  2.2

Анализ  динамики запасов на ОАО «КАМАЗ» за 2009-2010 гг.

Показатели	2009 год	2010 год			2011 год
	Сумма, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.	Абсол. Изменение, тыс. руб.	Темп роста  %	Сумма, тыс. руб.	Абсол. Изменение, тыс. руб.	Темп роста , %
1. Запасы – всего	13239644,00	7304202,00	-5935442,00	55,17	7822749,00	518547,00	107,10
1.1. сырье, материалы и другие анологичные  ценности	2114572,00	1541202,00	-573370,00	72,88	1587875,00	46673,00	103,03

 

 

Продолжение таблицы 2.2

Показатели	2009 год	2010 год			2011 год
	Сумма, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.	Абсол. Изменение, тыс. руб.	Темп роста  %	Сумма, тыс. руб.	Абсол. Изменение, тыс. руб.	Темп роста , %
1.2. затраты в незавершенном производстве	1107088,00	646912,00	-460176,00	58,43	895055,00	248143,00	138,36
1.3. готовая продукция и товары  для перепродажи	996562,00	520407,00	-476155,00	52,22	623439,00	103032,00	119,80
1.4. товары отгруженные	8546176,00	4421606,00	-4124570,00	51,74	4461865,00	40259,00	100,91
1.5. расходы будущих периодов	255303,00	172404,00	-82899,00	67,53	180851,00	8447,00	104,90
1.6. прочие запасы и затраты	219943,00	1671,00	-218272,00	0,76	73664,00	71993,00	4408,38