Понятие мотивации

На основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию  и содержание процесса мотивации. Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение, объектом управления – результат трудовой деятельности.

Как было отмечено выше, на Западе существует множество теорий мотивации труда, которые применяются на практике ведущими отраслевыми предприятиями. К примеру, в практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых – дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья может достигать 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли – это может быть как выделение общей суммы премиального фонда на какое-либо подразделение, либо процент от выпущенной продукции, оказанной услуги. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение  практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. В данном случае совмещается и моральное стимулирование через признание коллектива, и материальное стимулирование через поощрение подарками (6; с.312).

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий, стало внедрение гибких графиков работы. Применение гибких графиков работы способствует созданию системы мотивации, в которой платят работнику не за время нахождения на работе, а за результат его работы.

Анализ теорий мотиваций, мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил систематизировать информацию и выделить основные группы мотиваторов следующим образом:

1. Материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы) – повышение должностного оклада (за увеличение объемов продаж, за рост квалификации, за совмещение должностей, за выполнение объема работ меньшей численностью, за возложение дополнительных обязанностей), премирование (за повышение качества продукции, за внедрение новых разработок, за повышение производительности труда).

2. Моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости в коллективе. В качестве моральных стимулов могут быть – корпоративные (проведение банкетов для работников, показавших наилучшие результаты), городского или регионального значения (проведение конкурсов «Лучший работник отрасли» с выдачей благодарственных писем, грамот и призов, с публикациями статей про этого работника в местных или региональных средствах массовой информации), государственного значения (присвоение звания «Ветеран труда»).

3.  Мотивация социально-должностной карьеры – стремление быть признанным в своем коллективе, расширение области полномочий в принятии решения, реализация своего творческого потенциала, продвижение по службе, участие в работе государственных органов.

4. Дополнительные стимулы за достижения в труде – разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия, разовые выплаты из сберегательных фондов, например, к профессиональным праздникам – дню юриста, дню банковского работника, дню бухгалтера и т.д., льготная продажа акций и облигаций своим работникам, выплата дивидендов по акциям, разовые выплаты по итогам года.

5. Социальные стимулы – выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых самой организацией по ценам, ниже отпускных, строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей, жилья, предоставление льготных кредитов, процентная ставка по которым ниже банковской, бесплатное питание на работе, предоставление дополнительного медицинского обслуживания за счет организации, оплата получения образования (как первого, так и дополнительного), оплата транспортных расходов (доставка служебным транспортом или возмещение расходов по ГСМ), снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

Используя теории мотивации, мотивационные группы, которые были рассмотрены выше, можно организовать или усовершенствовать собственную мотивационную модель. Для того чтобы мотивационная модель работала, следует учесть характер деятельности организации.

Как уже отмечалось, способы  экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы  в целом, но и варьироваться в  зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице 1 показаны примеры возможных способов экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 1

Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Как видно из таблицы 1, мотивационная модель для производственного предприятия будет отличаться от модели для предприятия торгово-закупочной деятельности, и уж тем более от системы мотивации финансово-кредитных организаций. Мотивация производственных рабочих не может быть привязана к объемам продаж. Т.е. теоретически можно обозначить в системе мотивации премию рабочим за увеличение объемов продаж, но поскольку они не могут никак повлиять на рост объемов продаж, то данный мотиватор для них будет неработающим.

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он наглядно демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. И этот существенный момент будет учтен нами при рассмотрении вопроса совершенствования системы мотивации в анализируемом нами банке. А именно: при совершенствовании системы мотивации нужно в первую очередь исходить из того – может ли работник повлиять на улучшение того элемента системы мотивации, к которому он привязан, т.е. если представитель торговой группы (менеджер отдела сбыта) может повлиять на увеличение объемов продаж, то для него этот мотиватор будет значимым. А если, например, тот же менеджер не может повлиять на уровень маркетинговых расходов организации, то долевое участие в прибыли для него не будет являться мотивирующим фактором.

Важным моментом в  системе мотивации является не только внешне мотивировать работников, но и  организовать их внутреннюю мотивацию. Рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

1. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

2. Повышение целостности работы.  Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

3. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы – от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

4. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать – зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

5. Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

6. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, руководитель может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.

7. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самой работы и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному результату.