Понятие мотивации

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как  не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

Таким образом, обобщая теоретическую часть исследования, следует отметить, что одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. И тут важно учитывать, что у каждого человека своя мотивация, которая зависит не только от того, к какой группе персонала относится данный работник, но и к какой возрастной категории он принадлежит. Приведем пример. Так, модель мотивации трудовой деятельности молодого менеджера содержит следующие факторы, удовлетворяющие первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов или предоставление льготного кредита на приобретение жилья, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального уровня и др.). Очевидно, что эта модель будет отличаться от модели мотивации трудовой деятельности работника, проработавшего не один год на предприятии, и относящегося к другой возрастной группе – для которого факторами мотивации могут быть такие, как снижение норм выработки в случае ухудшение здоровья, моральное стимулирование городского или регионального значения, расширение полномочий в области принятия решения.

Таким образом, для каждого предприятия и даже для каждого работника можно организовать свою модель мотивации, которая будет учитывать все особенности личности. Но, с точки зрения трудозатрат, материальных затрат, в нынешних условиях кризиса организациям это не выгодно, т.к. это приведет к увеличению штата, а, следовательно, и затрат. Поэтому, на наш взгляд, при разработке модели мотивации можно исходить из того, чтобы поделить весь персонал организации на группы и уже создать мотивационную модель не для каждого работника, а для каждой группы. Это, с одной стороны, будет намного экономичнее с точки зрения трудовых и материальных затрат. С другой стороны, это будет максимально учитывать мотивационные факторы всех работников организации. Более подробно, мы рассмотрим процесс совершенствования системы мотивации на примере выбранной финансово-кредитной организации в гл. 3, после проведения анализа существующей системы мотивации в гл. 2.

 
Особенности управления системой мотивации труда персонала в банке

Как было отмечено выше, специфика деятельности организации создает свои особенности в системе мотивации. И в финансово-кредитных учреждениях, а именно, в банках существуют свои особенности содержания и организации труда персонала, построения системы мотивации. Рассмотрим эти особенности в разрезе факторов, которые непосредственно влияют на мотивацию труда и управление персоналом и факторы, которые косвенно оказывают влияние на мотивацию труда и управление персоналом.

1. Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию.

1.1 Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной. Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

1.2 Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков – операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов; специалистов отделов, ответственных за совершение или не совершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки. Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности.

1.3 Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

1.4 На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам отделов, т.к. работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д. Из негативных факторов у специалистов на первом месте – это неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме "аврал", рабочий день может увеличиваться на несколько часов, – если это необходимо для заключения операционного дня. Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед, которые не только "отняли" у них последние сбережения, но и развалили всю банковскую систему России. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом. Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это – и угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям. Действие специфических (особых) факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персона коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей. Деятельность руководителей высшего и среднего звена управления также происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических (особых) факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления. Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых. Функциональные состояния, возникающие у субъектов труда в затруднённых условиях деятельности, относятся к виду функциональных состояний динамического рассогласования, характеризующихся нарушением адекватных физиологических и поведенческих реакций, неоправданно высокой психофизиологической "ценой" деятельности и приводят к нарушению её (деятельности) структуры, снижению эффективности и надёжности. Негативные психологические состояния, с одной стороны, могут стать тормозящим фактором активности и инициативности, с другой – стимулировать на поспешные скоропалительные решения и действия. Учитывая затруднённые условия деятельности работников коммерческих банков, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима соответствующая психологическая готовность к работе в этих условиях. Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

1.5 Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д. Здесь следует учитывать, что необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации).

2. Факторы, косвенно  влияющие на мотивацию труда.

2.1 Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности – это деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и заканчивая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

2.2 Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

2.3 В основе банковской работы – квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения предлагается вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного. Банкам необходимо наряду с традиционными формами обучения использовать телеобучение на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами – телелёрнинг.

2.4 Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета. Такая система оплаты может дать администрации большую свободу в оплате, вознаградив персонал за эффективную и качественную работу без гласного объяснения своих действий. Кроме того, распространение такой информации может вызвать разочарование в своей должности. Такой точки зрения придерживаются некоторые западные учёные. По нашему мнению, очень важно, чтобы хотя бы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. В последнем случае она будет играть роль морально-психологического фактора: весь коллектив увидит, что добросовестная работа, инициатива, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством. Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения. Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности. Работа в коммерческом банке имеет особенности, которые целесообразно учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом.

2.5 Наличие в рамках  одного банковского учреждения  совершенно разных по функциям  и отраслевой принадлежности  секторов, отделов, подразделений. В связи с этим, различны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности. Очевидно, что создание или совершенствование системы мотивации может идти по направлению – мотивация групп персонала, или мотивация отделов, подразделений. Таким образом, вопрос о том – в каком разрезе совершенствовать систему мотивации в банке – в разрезе групп персонала, или в разрезе отделов, подразделений, – будет нами решен далее, после проведенного анализа существующей системы мотивации в банке.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО АКБ «ПРОБИЗНЕСБАНК»

Общая характеристика деятельности организации

Фирменное (полное официальное) наименование анализируемой организации – Акционерный Коммерческий Банк «Пробизнесбанк» (Открытое Акционерное Общество). Сокращенное наименование: ОАО АКБ «Пробизнесбанк». Наименование Банка на английском языке: «Probusinessbank».