Анализ состава и структуры персонала торгового предприятия ООО ТД «Весна»

Для обстоятельного анализа  текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для  анализа мотивации к труду.

При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного  интервью.

Заключительное интервью позволяет:

а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с  ним последствия;

б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается;

в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в  организации;

г) частично или полностью  снять различные претензии обеих  сторон друг к другу;

д) в некоторых случаях  предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника.

Главные цели заключительного  интервью: анализ «узких мест» в  организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении. Информация, получаемая из заключительного интервью, может  служить основой для формирования мероприятий по развитию организации, персонала, отношений администрации  и сотрудников, руководителя с подчиненными, трудового коллектива и т.п. Проведение заключительного интервью связано  с немалыми проблемами. Одна из них  заключается в том, что увольняющийся  работник во время интервью не захочет  точно назвать причину увольнения или сделает это с большой  долей субъективности. В этой связи  возможны два выхода из положения:

1) проведение беседы на  высоком уровне психологической  компетентности;

2) перенос беседы на  более поздний срок, когда причины  увольнения и общая ситуация  в организации будут восприниматься  бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее [15, с.46].

После того как выявлены и проанализированы причины текучести  кадров, необходимо разработать программу  действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному  значению.

Особое внимание следует  уделить снижению активной текучести  кадров.

Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального  роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать  имидж привлекательного работодателя [4, с.73].

Структура мотивов ухода  квалифицированных специалистов и  руководителей сотрудников имеет  свою специфику, отличную от специфики  ухода рядового персонала. Эта категория  сотрудников оказывается чувствительна  к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ- менеджментом и возможности профессионального развития.

1. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный  уровень полномочий делают работу  в компании для руководителя  или высококлассного специалиста  неинтересной. Не находя достойного  применения своим навыкам, он  начинает подыскивать нового  работодателя.

2. Недостаточная квалификация  для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком  трудной. Сотрудник, который постоянно  не справляется с поставленными  перед ним задачами, испытывает  стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.

3. Отсутствие ощущения  достижения, видимых результатов  работы также подрывает «боевой  дух» специалистов и руководителей.  Не многие люди способны долго  работать, не видя отдачи от  своего труда. У большинства  возникает ощущение безысходности,  бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников  искать другую работу.

4. Невозможность использовать  какие-либо навыки сотрудника, которые  он сам ценит. Наиболее типичные  примеры - хорошее знание иностранного  языка сотрудника или навыков  программирования. Желание найти  применение всем своим талантам  может спровоцировать специалиста  искать такое место работы, где  эти навыки будут востребованы.

5. Игнорирование идей  и инициативы очень тяжело  переносится как узкими специалистами,  так и руководителями. Ведь они  руководствуются самыми добрыми  побуждениями и хотят, чтобы  компания работала лучше. 

6. Отсутствие признания  достижений и результатов со  стороны руководства и коллег  демотивирует сотрудника.

Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная  обратная связь воспринимается легче  и «с благодарностью», нежели отношение  к сотруднику и его достижениям как к пустому месту [19, с.126].

Таким образом, причин, порождающих  текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:

- отсутствие возможности  профессионального роста;

- невостребованность работы высшим руководством;

- отсутствие у компании  средств на персонал;

- снижение уровня заработной  платы вследствие инфляции;

- социальная незащищенность;

- проблемы с корпоративной  дисциплиной;

- отсутствие перспектив  карьерного роста;

- оторванность руководства  от рядовых работников;

- отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;

- деление людей на «старых»  и «новых», «своих» и «остальных»;

- установление зарплат  не по вкладу, а по приближенности  к руководству;

- отсутствие заинтересованности  у руководства в сохранении  персонала;

- несоответствие профессионального  уровня выполняемым должностным  обязанностям;

- несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;

- увольнение «за компанию» с коллегами по работе [25, с.68].

Таким образом, менеджеру  по персоналу следует анализировать  истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики - это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.

 

1.3. Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

Увольнение работников с  их последующей заменой может  быть удивительно дорогостоящим  мероприятием для организации, поэтому  текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники  являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они  требуют более тщательной подготовки.

По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

- более низкий уровень  производства в период обучения  новичков;

- упущенный объем производства  во время замены работника;

- оплата сверхурочной  работы других работников, вынужденных  выполнять работу в период  замены работника;

- возможное использование  на более простой работе более  квалифицированных работников в  ожидании замены;

- стоимость брака и  отходов в период освоения  новичком работы;

- стоимость привлечения,  отбора и медицинского освидетельствования;

- затраты на обучение;

- административные расходы,  связанные с удалением из платежной  ведомости уволившегося и включением в нее новичка [1].

Текучесть кадров наносит  компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:

- на замену рабочих  7-12% их годовой заработной платы, 

- специалистов - 18-30%,

- управляющих - 20-100%.

Другая сторона, которая  в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию. [11, с.98]

Таким образом, при высоком  значении уровня текучести организация  может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести  кадров. Знание этих закономерностей  делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности  текучести кадров от социально-демографических  характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.

Знания закономерностей  влияния личностных характеристик  работника на его склонность к  перемещениям позволяет:

- во-первых, прогнозировать  количество увольнений,

- во-вторых, находить пути  смягчения отрицательного воздействия  названных факторов.

Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести  кадров в зависимости от времени  пребывания работников на предприятии.

Подробное изучение текучести  кадров осуществляется с помощью  специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего  портрета увольняющихся (на основе  сведений о поле, возрасте, семейном  положении, числе детей, общем  и профессиональном образовании,  стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние  несколько месяцев);

2) для изучения причин  ухода, в качестве которых могут  выступать неиспользование по  специальности, неудовлетворенность  работой, условиями и режимом  труда, заработком, невозможность  учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности  через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов  увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения  этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии [16, с.88].

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную  деятельность, осуществление которой  следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия.

1 ЭТАП. Определение уровня  текучести кадров. На этой стадии  необходимо ответить на главный  вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит  к необоснованным экономическим  потерям, недополучению прибыли предприятием.

2 ЭТАП. Определение уровня  экономических потерь, вызванных  текучестью кадров. Это очень  важный этап и в то же  время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Дело в том, что с  началом проведения в стране экономических  реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы  производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются  и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно  назвать единицы.

 

Провести экономическую  оценку текучести персонала организации  можно, используя следующие расчетные  формулы:

1. Потери, вызванные перерывами  в работе, определяются как произведение  трех показателей: среднедневной  выработки, приходящейся на одного  работника, средней продолжительности  перерывов в работе, вызванных  текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Ппер = В * Т * Чт, (12)

где: Ппер - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность  перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные  необходимостью обучения и переобучения  новых работников. Исчисляются как  произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе  выбывших, деленное на коэффициент  изменения численности работников  в отчетном году по сравнению  с базовым:

По = (Зо * Дтек) / Кизм, (13)