Анализ состава и структуры персонала торгового предприятия ООО ТД «Весна»

 

На ООО ТД «Весна» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования. Специалисты с высшим образованием составляют 25,5%, со среднеспециальным образованием - 32,56%, доля работников со средним образованием составляет 41,86%.

Из данных следует, что  основу персонала торгового предприятия  составляет достаточно профессиональный состав кадров.

Высшее образование имеют  фактически все АУП и специалисты, включая директора, главного бухгалтера, заведующие магазинов и заведующий складом, что позволяет качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Вспомогательный персонал имеет  среднее и средне-специальное  образование, что также соответствует  содержанию выполняемых ими обязанностей. При этом несколько работников получают заочно высшее образование, в том  числе торговое.

Также видно, что уровень  образования среди руководителей  и специалистов из года в год повышается.

Проанализировав уровень  образования работников, отметим, что  если в 2009 году по сравнению с 2008 годом  уровень образования повысился  качественно, то про текущий год  нельзя говорить о повышении уровня образования.

Наблюдаемые сдвиги в структуре  уровня образования обусловлены  сокращением численности работников со средним образованием на 5 человек, а именно, на три продавца, одного грузчика и одного водителя.

Итак, в 2010 году по сравнению  с 2009 годом в структуре уровня образования ООО ТД «Весна» произошли следующие сдвиги:

- удельный вес работников  с высшим и средне-специальным  образованием увеличился на 2,66% и  3,39%, соответственно, и составил около  26% и 33%;

- соответственно уменьшилась  доля работников со средним  образованием на 6,06%. Эта категория  работников составляет почти  половину персонала.

Итак, самый в данной организации  продавцы не стремятся получать высшее образование, поскольку организация  не в состоянии хорошо оплачивать их труд, не удовлетворяет и другие их потребности, тем самым не мотивирует их на повышение производительности труда, не дает возможности для служебного роста, то продавцы не стремятся к  образованию, а просто меняют место  работы на более подходящее.

 

Таблица 2.3. Анализ движения кадров на ООО ТД «Весна»

 

Показатели		2009	2010	Отклонение	Темп роста, %
1. Состояло работников  по списку на начало года		50	45	-5	90
2. Принято работников		3	3	0	100
3. Уволено работников, в  т.ч.		8	6	-2	75
3.1. По собственному желанию		6	5	-1	83,33
3.2. За нарушение трудовой  дисциплины		0	0	0	0
3.3. По другим причинам		2	1	-1	50
4. Состояло по списку  на конец года		45	42	-3	93,33
Среднесписочная численность		47,5	43,5	-4	91,58
5. Коэффициент выбытия		0,08	0,13	0,05	162,50
6. Коэффициент приема  кадров		0,06	0,07	0,01	116,67
7. Коэффициент стабильности  кадров	1,11		1,07	-0,04	94,40

 

Как видим в 2010 году коэффициент текучести увеличился: на 0,05 или на 62,5%, в то время как коэффициент стабильности кадров снизился на 0,04, что говорит о недостаточно эффективной кадровой политике.

Таким образом, заработная плата  выполняет двоякую роль: с одной  стороны, это оплата за результаты труда, с другой стимул к труду. Сегодня  уже не для кого не секрет, что от размера заработной платы во многом зависят результаты труда, а главным образом производительность.

Согласно таблице 2.11, фонд заработной платы в 2010 году изменился  и составил 380,1 тыс. руб., против 347,7 тыс. руб. в 2009 году, в том числе оплата за отработанное время составила 357,7 тыс. руб. против 318,3 тыс. руб. что выше на 5,2% и 7,6% соответственно, чем в  прошлом году.

Выплаты стимулирующего характера, в 2010 году - 67,2 тыс. руб., против 52,4 тыс. руб. в 2009 году, что составляет увеличение на 28,24%.

Прочие выплаты составили 6,2 тыс. руб. в 2010 году, что на 32,61% меньше чем в прошлом году; оплата за неотработанное время составила 16,2 тыс. руб., что на 19,8% меньше, чем в  прошлом году.

Таким образом, удельный вес  оплаты за отработанное время в отчетном году составил 96,14%, выплат стимулирующего характера - 12,05%, прочих выплат 1,07% и  оплаты за неотработанное время 2,79%.

Оплата за отработанное время  включает в себя три позиции: заработную плату по тарифным ставкам и окладам; выплаты стимулирующего характера; компенсационные выплаты.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом удельный вес заработной плата по тарифным ставкам и окладам  и компенсационные выплаты уменьшился незначительно - на 0,68% по каждой позиции, но увеличились выплаты стимулирующего характера, которые составили 67,20 тыс. руб.

Таким образом, проведя анализ состава, структуры и движения персонала  торгового предприятия ООО ТД «Весна», мы выявили, что проблема текучести актуальна и для него, мы также выяснили, что наиболее многочисленная и уязвимая часть персонала - это продавцы, имеющие некоторый опыт работы и квалификацию.

 

2.3 Анализ причин  текучести персонала на ООО ТД «Весна»

В индустрии торговли текучесть  персонала всегда более высока, чем  в других отраслях, и даже, как  отмечают специалисты, практически  неизбежна.

Поэтому, целью нашей работы является следующее: выявить факторы, влияющие на уход с предприятия, и  способов удержания работников путём  оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию о причинах данного явления для  принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

По происхождению условно  их можно разделить на три группы.

Увольнение сотрудников  из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и  отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной  культуры.

Личные причины могут  быть следующие: отсутствие мест в детских  учреждениях; решение личных проблем; потеря работоспособности и др. Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда являются показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Для изучения основных мотивов  текучести персонала на ООО ТД «Весна» целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Обстоятельное изучение текучести кадров на предприятии проводится с помощью специальных обследований в двух направлениях:

- создание общего портрета  увольняющихся;

- анкетирование как увольняющихся, так и работающих. Главной целью анкетирования является, как правило:

- анализ «узких мест»  в организации;

- попытка, при необходимости,  повлиять на решение сотрудника  об увольнении.

1) Первое направление  - создание общего портрета увольняющихся,  на основе сведений о поле, возрасте, профессиональном образовании,  стаже, тарифном разряде и т.д.

Анализ форм статической  отчетности о движении персонала на ООО ТД «Весна» позволил получить следующую информацию об уволившихся в 2009-2010 гг.

Показатель	Значения показателя, чел.
	2009	2010
Всего уволившихся, в том числе:	8	6
По собственному желанию	6	5
За нарушение трудовой дисциплины	0	0
По другим причинам	2	1

 

Как видно из таблицы 2.3 основная часть уволившихся - это по собственному желанию, как в 2010 году, так и в прошлом 2009 году.

По причине нарушения  трудовой дисциплины на ООО ТД «Весна» увольнений за анализируемый период не было.

По другим причинам уволились: 1 человек в 2010 году - выход на пенсию и 2 человека в 2009 году: 1 грузчик и 1 водитель оба по причине отъезда из города.

Хотя общая картина  увольнений показывает, что текучесть  персонала по сравнению с прошлым  периодом, на предприятии снизилась.

 Таблица 2.4. Состав работников, уволившихся на ООО ТД «Весна» в 2009-2010 гг., по категориям

Показатель	Значение показателя, %
	2009	2010
Продавцы	62,5	50,0
Грузчики	25,0	33,3
Водители	12,5	16,7

 

Анализ состава работников по категориям выявил, что основной процент уволившихся, как в отчетном, так и прошлом периоде - это  продавцы.

Такая ситуация связана, во-первых, с тем что думается мало, кто  из работающих молодых девушек- продавцов мечтал об этом с детства. Скорее всего, у них имеются мечты о «светлом офисе и необременительном интеллектуальном труде». Во-вторых, средний возраст большинства продавцов приходится на интервал с 20 до 30 лет. В этот период они параллельно решает задачи своей личной и профессиональной жизни, у них свои оценки возможностей и планы. В-третьих, и наверное самое главное, заработная плата продавцов не высокая.

Затем следуют грузчики, здесь также все ясно: сюда идут работать как правило люди с низким образованием и социальным статусом.

Среди управленческого персонала  и служащих - уволившихся не наблюдается. Это может свидетельствовать  о том, что в организации остались только те, кто работает здесь давно  и не стремится найти другую работу, поскольку в связи с особенностями  закрытого города и сложной обстановкой  в сфере занятости, внутри своей  организации они чувствуют себя более защищенными.

 Таблица 2.5. Возрастной состав работников, уволившихся на ООО ТД «Весна» в 2009-2010 гг.

Показатель	Значение показателя, %
	2009	2010
До 20 лет	12,5	-
От 20 до 30	50,0	50,0
От 31 до 40	12,5	-
От 41 до 50	25,9	33,3
От 51 до 60	-	16,7
Старше 60	-	-

 

Таблица 2.6. Образовательный уровень работников, уволившихся на ООО ТД «Весна» в 2009-2010 гг.

Показатель	Значение показателя, %
	2009	2010
Высшее образование	-	-
Средне специально образование	37,5	50,0
Среднее образование	62,5	50,0

 

По уровню образования уволившиеся в 2010 году имеют среднеспециальное или среднее образование, в то время как в прошлом периоде этот показатель составил - 37,5% и 62,5% соответственно.

Таким образом, мы получили результаты, позволившие выявить  общий портрет уволившихся работников на ООО ТД «Весна» в 2009-2010 гг.: это молодые люди в возрасте до 35 лет, имеющие среднее или среднеспециальное образование, в основном - продавцы.

2) Второе направление,  основанное на анкетировании  как увольняющихся, так и остающихся  работать, но планирующих увольнение, т.е. изучение мотивов ухода,  в качестве которых могут выступать  следующие факторы:

1. оплата труда: основная  зарплата, дополнительные выплаты;

2. характеристики трудового  процесса: сложность, монотонность  и так далее;

3. условия труда: расположение, оснащение, состояние рабочего  места;

4. социально-психологические  факторы: взаимоотношения с другими  сотрудниками и руководством;

5. возможности самореализации  в труде: содержательность труда,  возможность проявления своих  навыков и получения новых  знаний, интерес к работе;

6. условия роста: возможности  для повышения профессионального  мастерства;

7. социальный пакет: оплата  проезда, обучения, доплата на  питание и другое.

Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно  понять, что именно сотрудникам нравится, а что - нет.

С целью выявления причин текучести персонала мы провели  анкетирование, которое носит название «На выходе».

Выходное анкетирование  позволяет понять истинные мотивы ухода  сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива и вовремя принять корректирующие меры.

Предназначенная для исследования анкета была составлена в соответствии с установленными требованиями и  содержит несколько видов вопросов. Ответы на предлагаемые вопросы содержат оптимальное число вариантов.