Кадровый менеджмент

♦ профсоюзные  органы, контролирующие соблюдение администрацией предприятий, организаций и учреждений прав трудящихся в части их приема, перевода, увольнения, создания необходимых  условий труда и быта, предоставления отпусков, различных льгот и компенсаций  и др.;

♦ организации  и предприятия, определяющие общее  направление кадровой политики предприятия, решающие вопросы создания дочерних предприятий, создания и прекращения  деятельности филиалов и других обособленных подразделений, осуществляющие непосредственную работу с персоналом.

К государственным  органам управления относятся органы по труду и социальным вопросам, центры занятости населения, кадровые службы государственных предприятий, организаций, а также министерств  и ведомств. Координация деятельности кадровых служб различных отраслей народного хозяйства возложена  на государственные органы по труду  и социальным вопросам, которые:

• определяют реальную потребность в специалистах с учетом развития производительных сил и перспективных направлений  научно-технического прогресса, обеспечивают контроль за их использованием в народном хозяйстве;

обеспечивают  реализацию гражданами права на труд, добиваясь эффективной занятости  трудоспособного населения на основе прогнозирования потребностей и  источников обеспечения народного  хозяйства трудовыми ресурсами, организованный набор рабочих и  другие виды распределения и перераспределения  работников;

совместно с  органами образования создают эффективную  систему профессионального обучения, обеспечивающую непрерывное повышение  квалификации всех работников;

осуществляют  методическую работу по аттестации кадров в отраслях народного хозяйства.

Государственная служба занятости:

анализирует и прогнозирует спрос и предложение  на рабочую силу, информирует о  состоянии рынка труда;

ведет учет свободных рабочих мест и граждан, обращающихся по вопросам трудоустройства;

консультирует обращающихся к ней граждан и  работодателей о возможностях получения  работы, обеспечения рабочей силой, о требованиях, предъявляемых к  профессиям и работникам, а также  по другим вопросам, связанным с  обеспечением занятости;

• оказывает  помощь гражданам в выборе подходящей работы, а предприятиям, учреждениям, организациям и другим работодателям  — в подборе необходимых работников;

организует  профессиональное обучение, переобучение и повышение квалификации граждан  в системе службы занятости или  в других учебных заведениях;

оказывает услуги по трудоустройству и профессиональной ориентации высвобождаемым работникам и незанятому населению;

обеспечивает  регистрацию безработных и в  пределах своей компетенции оказывает  им помощь, включая выплату пособий;

• организует разработку региональных программ занятости, предусматривая в них мероприятия  по социальной защите различных групп  населения;

• содействует  предприятиям, учреждениям и организациям в решении вопросов, связанных  с обеспечением занятости населения.

Для решения  этих и других задач центры занятости  устанавливают постоянные связи  с кадровыми службами предприятий, изучают их конкретные проблемы и  трудности, оказывают помощь в планировании мероприятий по улучшению использования  рабочей силы, прогнозированию потребностей в кадрах с учетом развития и совершенствования  производства, в разработке программ переобучения и повышения квалификации работников. Центр участвует в  разработке и осуществлении мер  по созданию стабильных трудовых коллективов, укреплению трудовой дисциплины и сокращению текучести кадров на предприятиях, организует учебу работников кадровых служб предприятий и организаций  по вопросам рационального использования  трудовых ресурсов.

Исходя из новых требований к работе с кадрами  пересматриваются функции кадровых служб всех уровней управления. Повышаются их роль и ответственность в решении задач экономического и социального развития. В условиях перехода к рыночной экономике основными функциями кадровых служб предприятий, организаций и учреждений становятся:

• прогнозирование, определение текущей и перспективной  потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности  в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер, направленных на пополнение трудового коллектива;

планирование  и регулирование целенаправленного  движения и профессионально-квалификационного  роста кадров, процессов их высвобождения  и перераспределения;

• организационно-методическое обеспечение профессионально-экономического обучения, подготовка и переподготовка кадров, направление работников на учебу в различные учебные  заведения и стажировка на передовых  предприятиях и в организациях, обучение руководителей различного ранга  передовым методам и формам работы с кадрами;

• изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестации, широкого использования психологических  и социологических исследований, разработка рекомендаций по рациональному  использованию кадров в соответствии с их способностями и склонностями;

• организация  работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести  кадров, динамики изменений трудового  коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

• обеспечение  эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, улучшение морально-психологического климата в коллективе и др.

Перечислим  основные функции, которые выполняют  службы социального развития для  оптимизации управления кадрами:

• анализ уровня социального развития трудовых коллективов, подготовка предложений к проектам планов и целевых комплексных  программ социального развития, проведение социологических и социально-психологических исследований на производстве;

• изучение причин текучести кадров, социально-психологическое  обеспечение профориентации, профподбора, профобучения, расстановки, производственной адаптации, профессионального и  должностного продвижения кадров с  учетом индивидуально-психологических  особенностей работников; участие в  формировании резерва руководителей;

• разработка и внедрение мероприятий по повышению  удовлетворенности трудом, обеспечению  престижности профессий, усилению творческого  характера труда, оптимальному формированию структуры и состава трудовых коллективов;

• разработка социальных мер по укреплению трудовой и производственной дисциплины, повышению  роли и значения наставничества, созданию благоприятного социально-психологического климата; определение наиболее эффективных  форм и методов морального и материального  стимулирования работников и др.

Таким образом, система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и  основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма  управления, направленных на повышение  производительности труда и качества работы.

8. Стратегические  концепции управления персоналом  за рубежом

Несмотря  на огромное количество работ по теории организации и управления, западные эксперты считают, что ни одна из них  не является универсальной. Так, в последнее  время получила распространение  теория выживания организации в  условиях "структурного сдвига". В основе этой модели лежат следующие  положения: 1) специализированные предприятия  в целом более совершенны, чем  диверсифицированные, но менее живучи; 2) со временем рентабельность имеет  тенденцию к уменьшению; 3) с возрастом "смертность" предприятий падает.

Авторы данной теории считают, что в любой организации  происходит борьба между силами, заинтересованными  в повышении эффективности ее деятельности и в ее выживании. В  первые годы после создания организации  эффективность играет преобладающую  роль, но рано или поздно организация  входит в период "тревог", когда  с наибольшей силой проявляются  антагонистические интересы различных  групп внутри и вне предприятий. Акционеры выступают за глубокие преобразования, которые позволили  бы предприятию повысить рентабельность; персонал, видящий в преобразованиях  угрозу своему положению, стремится  блокировать любые глубокие изменения. Примером структурного срыва является покупка предприятия рабочими. В соответствии с этой моделью каждая организация стремится к срыву, а не к максимизации эффективности. Но эту тенденцию можно преодолеть, если руководителям удается противостоять силам, толкающим организацию к выживанию без эффективности с помощью организационных инноваций, экстернализации занятости, слияний и приобретений.

Проблемам выживания  предприятий посвящено много  работ различных специалистов. Представляет интерес "биологический подход", отраженный в работах А. Эрели  и Ж. Моно и ставящий перед собой  цель ответить на вопрос, существует ли жизненный цикл предприятий, аналогичный  жизненному циклу биологических  объектов. Современные исследования позволили сделать следующие  выводы.

1. Предприятия  стареют, как и живые существа, что проявляется в снижении  восприимчивости предприятия ко  всему выходящему за формализованные  рамки. Такая формализация превращает  организации в закрытые системы.

2. Полностью  закрытая система, т. е. система,  которая не может интегрировать  новую информацию, становится "застывшей", а следовательно, "мертвой". Она  перестает развиваться, теряет  способность к адаптации. Предприятия  могут продолжать существовать, но похожи на умирающих, жизнь  которых поддерживается с помощью  сложного оборудования.

3. В рамках "биологического подхода" роль  руководителя предприятия состоит,  с одной стороны, в поддержании  системы в состоянии открытости, а с другой — в ориентации  ресурсов организации на инновации,  способные обеспечить выживание  предприятия, его адаптацию к  изменяющемуся окружению.

4. Управление  организацией в данном режиме  содержит определенный риск, связанный  с нарушением функционирования  предприятия или необходимостью  изменения существующих руководящих  структур (это может пойти на  пользу предприятию, но представляет  угрозу для самих руководителей). Поддержание открытости системы  обходится дороже в плане финансов, времени, стрессов, чем управление  на принципах планирования, но  является основным фактором выживания  предприятия в современных условиях.

Обзор различных  теорий организации и управления позволяет сделать общий вывод: выживание и эффективность деятельности предприятий зависят от периодического и планомерного изменения целей, кадрового состава и руководства  организаций.

Успешное  развитие на протяжении длительного  периода экономики Японии побудило ученых и практиков разных стран  внимательно изучать механизмы  и факторы, которые обеспечивают высокую эффективность производства в этой стране. Анализ показал, что  в центре этой концепции управления находится человек, который рассматривается  как наивысшая ценность для фирмы. Исходя из этой концепции все системы  управления нацелены на пробуждение  разнообразных способностей работников с тем, чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе производства, а человек стремился  к процветанию фирмы, в которой  работает.

В последнее  время в США и европейских  странах с учетом японского опыта  разработаны различные модели управления, в центре внимания которых находится  человек. Как правило, такие модели содержат следующие блоки:

• персонал организации;

• тщательный учет знаний и способностей работников при назначении их на ключевые должности  в фирме;

стиль и культура деловых взаимоотношений в данной организации; ^ долгосрочные цели развития фирмы.

Стратегические  концепции управления кадрами в  промышленно развитых странах рассматривают  работников как решающий фактор сохранения конкурентоспособности и нацелены на подготовку кадров в соответствии с изменяющимися требованиями рынка  и с учетом введения новых технологий. По мнению многих зарубежных исследователей, главными моментами в работе с  персоналом должны стать:

ресурсная ориентация, т. е. использование индивидуальных способностей работников в соответствии со стратегическими целями организации (в первую очередь для овладения  новыми технологиями);

интеграция  стремлений, потребностей и запросов работников с интересами организации.

При разработке концепций управления персоналом проводятся различные текущие и ретроспективные  исследования. Так, в США были фундаментально проанализированы многочисленные публикации по вопросам управления кадрами. В качестве главных направлений были выбраны  подход к управлению персоналом, зависящий  от случайных факторов смены научно-технических  концепций и спроса на рынке готовой  продукции; новые направления управления персоналом в многонациональных компаниях и деятельность персонала, занятого отбором работников, их подготовкой, повышением квалификации и совершенствованием оплаты труда.

Исследования  показали, что стратегия управления персоналом при разработке новой  продукции и наращивании объемов  ее выпуска должна быть различной.

Методы материального  стимулирования высококвалифицированных  работников зависят не только от сложившихся  на фирме традиций, но и от наличия  объективных норм и оценок качества труда. При отсутствии таковых (например, при стимулировании разработчиков  новой техники) повысить производительность труда не удается. Различными исследованиями выявлено, что в интернациональных  компаниях женщины гораздо быстрее, чем мужчины, адаптируются к условиям работы в чужой стране. При свертывании  производства и временном увольнении работников производительность труда  лиц, обладающих устойчивой производственной этикой, повышается. Временное увольнение положительно действует и на остающихся работников. При этом обнаружено, что  при дифференциации заработка многое зависит не только от мастерства работника, но и от его начальника и взаимоотношений  работника и его начальника.