Кадровый менеджмент

поддерживается  довольно высокий уровень участия  отдельных работников и рабочих  групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

функционирует разветвленная система организационной  коммуникации, обеспечивающая двух- и  многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы (модели) контрактации индивидуальной ответственности (В  течение ХХ в. в зависимости от того, какой тип организационной  культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте сложились  четыре парадигмы кадрового менеджмента - каждая со своим культурным архетипом:

* "научная  организация труда" - бюрократическая  организационная культура, где ядерными  являются формы организации совместно-последовательной  деятельности, образец - конвейер (культурный  архетип конфронтации);

* "доктрина  человеческих отношений" - органическая  организационная культура, где ядерными  являются формы организации совместно-взаимодействующей  деятельности, образец - группа, несущая  бревно (культурный архетип консолидации);

* "контрактация  индивидуальной ответственности" - организационная предпринимательская  культура, где ядерными являются  формы организации совместно-индивидуальной  деятельности, образец - мелкая розничная  торговля (культурный архетип конкуренции);

* "командный  менеджмент" - партиципаторная организационная  культура, где ядерными являются  формы организации совместно-творческой  деятельности, образец - импровизация  джазового ансамбля (культурный  архетип кооперации)) то эта технология  изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим  различие интересов работодателей,  менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы  управления персоналом) подходам. Однако  управление человеческими ресурсами  нельзя однозначно относить и  к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов  всех работников корпорации.

В этом направлении  кадрового менеджмента за его  более чем сорокалетнюю историю  можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая  степень адаптируемости фирмы к  конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных  работников и участием работников в  распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность  за создание конкурентных преимуществ  фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная  коммуникация, высокая мотивация  и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации  труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит  из того, что если компания инвестирует  в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы  карьерного роста, хорошо платит и заботится  о нем), то она в праве требовать  от своих работников лояльности и  ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в  США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между  двумя направлениями кадрового  менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими  ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия  переводит отношения “работодатель  — наемный работник” на новый  уровень. В отношения взаимной ответственности  на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной  власти, потребители. Благодаря этому  удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место  в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия  работников в проектировании рабочих  мест и управлении качеством условий  труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все  это создает совершенно новую  атмосферу на предприятии. Атмосферу  сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между  ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание  законности различных интересов  работников открывает реальные перспективы  для вовлечения их в процесс совместного  принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа  к информации о делах предприятия, на котором они работают.

 

 

13. Международный  стандарт ИСО серии 9000:2000 и  кадровая политика

В развитых странах активно развивается  процесс гуманизации производственных отношений. Цивилизованный мир осознал, что человек-робот, человек униженный  не способен быть созидателем и творчески  формировать позитивную окружающую среду. Современный высокий уровень  общественного развития требует  другого отношения к человеку, других отношений между людьми и  другого отношения человека к  себе, к людям, к жизни.

В современной  идеологии деловой жизни господствующим принципом становится Всеобщее управление на основе качества (TQM). Этот принцип  отражен в Европейской премии по качеству, в премии Правительства  Российской Федерации в области  качества, а также в ряде других национальных премий по качеству. Результаты деятельности организации оценивают  по тому, как она удовлетворяет  потребителей, общество и работающий персонал, т.е. оценивает усилия организации  по повышению качества жизни людей.

Гуманистический подход характерен и для стандартов ИСО серии 9000. Новая их версия базируется на идеологии TQM. Управление людскими ресурсами (кадрами) осуществляется через вовлеченность  персонала, его компетентность и  подготовку. Ниже приведены выдержки ряда пунктов МС ИСО 9004:2000:

В п. 6.2.1 «Вовлеченность персонала» отмечено, что для достижения поставленных целей и стимулирования усовершенствований организация должна поощрять вовлечение персонала посредством:

• определения  компетенции, необходимой для каждой деятельности;

• выбора сферы  деятельности, продолжения образования  и планирования карьеры;

• конкретизации  ответственности и полномочий;

• разработки личных и групповых целей, руководства  работой и оценивания результатов;

• содействия вовлеченности при постановке целей  и принятия решений;

• осуществления  признания заслуг и вознаграждения;

• открытого  диалога с руководством;

• создания условий, поощряющих нововведения;

• обеспечения  эффективных групповых методов  работы (работа в команде);

• своевременного информирования по предложениям и мнениям;

• оценки удовлетворенности  персонала для осуществления  улучшений;

• выявления  причин увольнения персонала.

В п. 6.2.2.1 стандарта  оговариваются требования к компетенции, которые должны основываться на анализе существующих и ожидаемых потребностей организации по сравнению с существующей компетенцией персонала. Входными данными для обоснований требований к компетенции могут быть внутренние и внешние источники, такие, как:

• будущие  требования, связанные со стратегическим и оперативным планированием;

• оценка компетентности отдельных работников на предмет  выполнения определенных видов деятельности;

• законодательство, регламенты, стандарты и директивы, затрагивающие организацию, ее деятельность и ресурсы.

В п. 6.2.2.2 излагаются требования к подготовке персонала.

Организация должна анализировать потребность  развития работающего персонала  и на основе анализа составлять перспективные  планы подготовки кадров. Планы подготовки кадров должны предусматривать изучение определенных знаний (дословно: сообщение  знаний - примеч. авторов), которые вместе с навыками и опытом обеспечивают компетентность.

Подготовка  кадров направлена на достижение поставленных целей. При подготовке необходимо обращать внимание на важность выполнения требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, а также  на осознание негативных последствий  для организации и ее персонала  при невыполнении требований.

Повышение компетентности путем подготовки, переподготовки и  обучения включает:

• технические  знания и навыки;

• навыки и  методы управления;

• навыки в  социальной сфере;

• знание рынка, запросов и ожиданий потребителей;

• законодательные  нормы и регламентирующие требования;

• внутренние и внешние стандарты, имеющие  отношение к деятельности организации;

• документацию, необходимую для выполнения работы.

Для осознания  целей организации и повышения  вовлеченности персонала подготовка должна включать:

• перспективы  развития организации (аутентичный  перевод: прогноз будущего);

• политику и цели организации;

• реструктуризацию и развитие;

• инициирование  и осуществление деятельности по улучшению;

• творчество и новаторство;

• воздействие  организации на общество;

• программы  подготовки для новых работников;

• периодические  программы повышения квалификации для работающего персонала. Планы  подготовки должны включать:

• цели подготовки;

• программы  и методики подготовки;

• ресурсы, необходимые для подготовки;

• определение  необходимой поддержки;

• оценку подготовки с точки зрения повышения компетентности;

• оценку эффективности  подготовки и ее влияния на деятельность организации.

Организация должна предусматривать индивидуальные программы подготовки (самообразование) с целью обеспечения индивидуального  профессионального роста своих  работников в дополнение к подготовке, проводимой организацией.

Руководитель  электротехнической компании «Мацусита  дэнки» Канасуке Мацусита (Япония) в 1982 г. писал:

«Мы почти  победили, а промышленный Запад практически  повержен, и вы мало что можете поделать с этим, так как причины вашего поражения внутри вас. Ваши фирмы  построены по модели Тейлора и  даже хуже - так же устроены ваши головы. Ваши боссы заняты размышлениями, а  ваши рабочие орудуют отвертками, и вы полностью убеждены, что это  и есть правильный путь в бизнесе. По-вашему, суть менеджмента в том, чтобы извлекать идеи из головы босса и передавать их в руки рабочих. Мы оставили далеко позади этот образ мышления. Мы знаем, что бизнес в наши дни столь сложен, а выживание фирм подвергается стольким опасностям во все менее предсказуемой среде, наполненной конкуренцией, что само их существование зависит от каждодневной мобилизации интеллектуального потенциала фирмы».

В подтверждение  справедливости и актуальности этого  вывода можно привести следующие  убедительные данные: емкость международного рынка по экспорту наукоемкой гражданской  продукции в настоящее время  оценивается следующими цифрами: 35% - США, 30% - Япония, 1% - Россия.

Приведенные данные особенно впечатляют, если их сопоставить  с численностью населения указанных  стран.

В современном  обществе интеллектуальные ресурсы  рассматриваются как самые главные  ресурсы (даже по сравнению с такими ресурсами, как материалы и энергия). Причем вклад в формирование и  развитие интеллектуальных ресурсов вносят все работающие на предприятии (от директора  до рабочего). Именно поэтому требование компетенции, подготовки и вовлеченности  распространяется на весь работающий персонал. Еще в 1925 г. акад. Н.И. Вавилов  писал: «...мы можем временно уступить нашим соседям в уровне благосостояния, но единственно, в чем мы не можем  им уступить, это в вооружении нашего интеллекта».

Разработанные ранее стандарты предприятия, касающиеся подготовки кадров, по МС ИСО версии 1994 г. должны быть ориентированы на формирование и развитие интеллектуальных ресурсов предприятия, способных своевременно и компетентно решать текущие  задачи, разрабатывать перспективные  планы развития организации и  обеспечивать их реализацию с учетом международных требований. В стандартах предприятия должно быть предусмотрено:

• непрерывное  и опережающее повышение квалификации специалистов и рабочих в соответствии с требованиями изменяющихся производственных и социальных условий;

• формирование высокого профессионализма и современного экономического мышления;

• развитие творчества, инициативы и методов  групповой работы;

• развитие личной ответственности за результаты труда и этику общения;

• мотивация  к самообразованию.

МС ИСО 9000:2000 требует реанимации и развития методик  и стандартов предприятия из недавнего  прошлого, касающихся материального  и морального стимулирования.

Если углубиться в содержательную часть рекомендаций МС ИСО 9004:2000 по управлению людскими ресурсами, становится очевидным, что человеческой личности и созданию корпоративной  культуры, при которой способности  каждого конкретного человека используются максимально для повышения продуктивности работы организации, уделяется большое  внимание. Это никак не противоречит личностным интересам; люди хотят сознавать  свою полезность и значимость, быть частью всей организации вместо того, чтобы ощущать себя «винтиком» или  даже «машиной».

Результаты  некоторых опросов показывают:

• желания  людей не могут быть полностью  оценены в деньгах. Для людей  болезненна не сумма заработка, а  осознание унизительности этой суммы;