Кадровый менеджмент

Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. В этой связи представляется, что  удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников -- одна из важнейших целей, залог ее эффективной  работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также  жизненные потребности его сотрудников.

Первый и  второй аспекты менеджмента тесно  связаны между собой, поэтому  противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из них не имеет  смысла. Это связано с целями стратегического  менеджмента, потому что руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения, с  одной стороны, направлять и стимулировать  деятельность своих сотрудников  на выполнение целей и задач организации - с другой. Т.е. руководство организацией означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения  сотрудников в направлении выполнения ими поставленных целей.

Политика  мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и  привлечения всех сотрудников к  управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для  достижения общих целей. Это побуждает  управленческих работников искать новые  формы управления, развивать потенциальные  способности, эффективно трудиться, творчески  относиться к трудовому процессу.

Требования  творческого отношения менеджеров к производству и управлению обусловили повышение их самостоятельности  и ответственности за выполняемую  работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует  благоприятную среду, в которой  реализуется трудовой потенциал, развиваются  способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного  признания своих достижений. Поэтому  в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые  строго регламентируются содержанием  трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит  долговременное развитие трудового  потенциала работников.

Происходящие  изменения в экономике преобразуют  и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и  стиль работы которых в определенной мере соответствует новым задачам  и условиям развития организаций.

Значительно повышается и роль кадровых служб, которые  должны более активно вовлекаться  в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении  управления персоналом.

 

 

11. Роль кадровых  служб

Управляющие персоналом — это самостоятельная  группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение  производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развитая кадров организации.

В появившихся  организациях рыночного типа встал  вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных  стратегий, созданием новых продуктов  и структур, с одной стороны, и  выявлением способов управления человеческими  ресурсами и развитием трудового  потенциала - с другой. Особую роль в  этом деле играют кадровые службы.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или  вспомогательным подразделением организации. Это связано с тем, что его  сотрудники участвуют в создании продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают  в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями  начали вставать принципиально новые  задачи, связанные с управлением  человеческими ресурсами. Решение  этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые  были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации  культурно-массовых мероприятий и  хранения трудовых книжек в недалеком  прошлом. Поэтому сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов  кадров, оказываются не в состоянии  предложить руководству предприятия  эффективные решения проблем, связанных  с управлением персоналом. Поэтому  появилась новая профессия -

"персонал-менеджер", т.е, управляющий персоналом.

По своим  функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам  недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим  менеджером, и хранить кадровую информацию как это указывалось ранее  по тексту.

Задача состоит  в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций  по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса  посредством найма высококвалифицированных  работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования  оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как  чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Они должны знать хозяйственные  потребности организации и в  связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими  структурами. Результатом этого  должны стать большая вовлеченность  людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового  потенциала, благоприятный психологический  климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными  руководителями разного уровня, которая  оперативно обеспечивает их документацией  при перемещении кадров и замещении  должностей. Т.е. происходит процесс, когда  функция управления человеческими  ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных  решениях.

Основное  содержание работы кадровых служб составляют:

формирование  кадров организации (планирование, отбор  и наем, высвобождение, анализ текучести  и т.п.);

развитие  работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения  по службе);

совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда

В организации  должна быть разработана стратегия  управлений человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры  использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

всесторонняя  поддержка бизнеса;

формирование  политики прогноза персонала, поддержки  творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

выявление проблем  в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним  внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих  решений;

создание  условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и  новаторства;

расширение  знаний менеджеров организации с  целью эффективного использования  потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают  тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому  потенциалу при выработке общих  для организации принципов и  правил работы с персоналом.

Поэтому с  особой остротой стоит вопрос о координации  деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных  возглавить самые сложные и ответственные  участки работы в организации

12. Особенности  и недостатки традиционных методов  управления персоналом

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся  и получивших распространение в  ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое  разнообразие существующих подходов  в управлении персоналом, обусловленное  (в том числе и историческими)  различиями в национальных, институциональных  и организационных контекстах, привело  к тому, что ни единого корпуса  профессионального знания, ни общей  профессиональной идеологии этой  управленческой дисциплины до  сих пор так и не сложились.

2. Кадровая  работа традиционно находилась  на периферии внимания руководителей  корпораций. Маргинальная роль специалистов  по управлению персоналом определялась  тем, что они выполняли функции  советников при руководстве и  не несли непосредственной ответственности  за разработку и реализацию  стратегии организации. А финансовые  и производственные соображения,  как правило, всегда брали верх  над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией  корпорации.

3. У специалистов  по управлению персоналом с  самого начала возник ореол  защитников интересов рядовых  работников, что, по мнению их  коллег-менеджеров, препятствовало  достижению целей, стоящих перед  организацией.

4. Управление  персоналом трактовалось как  деятельность, для которой не  требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих  специальностей в ней можно  было довольствоваться соображениями  здравого смысла, да и существовало  расхожее мнение, что любой опытный  руководитель вполне мог справиться  с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие  специализированной профессиональной  подготовки и соответствующей  профессиональной квалификации  снижало авторитет кадровых работников  в глазах начальства и линейных  руководителей.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная”  модель. Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического  уровня в управлении человеческими  ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной  структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования  первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь  на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе  других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики. Происходит трансформация процесса управления персоналом в процесс управления человеческими ресурсами, который управляется менеджерами новой формации.

Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между  двумя направлениями кадрового  менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими  ресурсами:

1. В отличие  от управления персоналом управление  человеческими ресурсами переориентировано  с нужд работников на потребности  самой организации в рабочей  силе, и приоритеты кадрового  менеджмента определяются в первую  очередь результатами функционального  анализа имеющихся и проектируемых  рабочих мест, а не существующим  кадровым потенциалом организации.

2. Обретение  управлением человеческими ресурсами  стратегического измерения делает  кадровую политику более активной  в отличие от пассивной и  реактивной политики, характерной  для традиционных моделей управления  персоналом.

3. Ответственность  за реализацию более активной  кадровой политики возлагается  также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая  работа руководителей всех звеньев  интегрируется в систему кадрового  менеджмента, которая только и  способна эффективно реализовать  такую политику.

4. Происходит  переориентации системы кадрового  менеджмента на индивидуальную  работу с персоналом, а, следовательно,  с доминировавших в управлении  персоналом коллективистских ценностей  на индивидуалистические.

5. Если традиционно  менеджер по персоналу должен  был стремиться сэкономить на  издержках, связанных с воспроизводством  рабочей силы (а поэтому и не  был заинтересован в долговременных  инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими  ресурсами нацелена на повышение  эффективности подобного рода  инвестиций, обеспечивающих постоянный  профессиональный рост работников  предприятия и улучшение качества  условий труда.

6. Если в  управлении персоналом все внимание  сосредоточено исключительно на  рядовых работниках, то в управлении  человеческими ресурсами акцент  переносится на управленческий  штат: именно компетентность менеджеров  оказывается ключевым элементом  кадрового потенциала современной  корпорации.

7. Новая система  кадрового менеджмента предполагает  сильную и адаптивную корпоративную  культуру, стимулирующую атмосферу  взаимной ответственности наемного  работника и работодателя, стремление  всех работников корпорации сделать  ее “лучшей компанией” за  счет поддержки инициативы на  всех уровнях организации, постоянных  технических и организационных  нововведений, открытого обсуждения  проблем.

Технология  управления человеческими ресурсами  дает синергетический эффект (эффект согласованного действия), если в корпорации соблюдаются как минимум следующие  условия:

относительно  хорошо развита система адаптации  к внешнему и внутреннему рынку  труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального  роста и ротации кадров);

имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

используются  системы оплаты, построенные на принципах  всестороннего учета персонального  вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);