Конкурентоспроможність підприємства ресторанного біхнесу

 

 Функции, которые выполняет  отдел не распределены четко  между сотрудниками, работа выполняется  по мере необходимости и полномочия  распределяются начальником отдела  по его распределению.

 

 На результатах реализации  планов основан контроль и  оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

 

 Чтобы правильно выбрать  направление исследования, нужно  ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения  проблемы являются сведения о  состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.

 

 Ниже, в таблице 1, указаны основные  финансовые показатели «Камильфо».

 

Основные финансовые показатели «Камильфо»

Таблица 1

 

Показатели	2012 г.	2003
Выручка от реальных продаж	15853,4	16005,7
Чистая прибыль	2696,3	1616,1
Себестоимость продаж	13039,4	13877,6
Расходы на маркетинг	282,20	211,50
Остальные расходы	111,20	112,30

 

Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Камильфо»

 Из таблицы 1 видно, что деятельность  сети ресторанов протекает достаточно  успешно. За 1 год на 4% возросла выручка  от реализованных услуг. Произошел  рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

 

 В дальнейшем, «Камильфо» планирует расширить сеть ресторанов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

 

 Услуга, которую предоставляет  сеть ресторанов и является  своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

 

 Для развития, руководство сети  «Камильфо» реализует специальные программы по управлению персоналом:

 

• проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;

 

• дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

 

• постоянно проводит мастер - классы по их обучению.

 

 Цена является важнейшим  фактором бизнеса, непосредственно  влияющим на получение дохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования является ключевой задачей любого предприятия.

 

 Для определения расценок  на услуги ресторана и в  первую очередь на стоимость  блюд необходимо учесть множество  факторов. Не существует универсальной  методики расчета стоимости услуг. Естественно, всегда существует возможность пойти по рациональному пути – посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продукты и умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый в международной системе F&B. Таким образом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однако подобная методика лишь ориентировочна, поскольку не учитывает следующих факторов:

 

• Тип и направленность ресторана;
• Месторасположение (регион, город, район города, улица);
• Стиль и оформление ресторана;
• Категорию основных клиентов, посещающих ресторан;
• Цены конкурентов;
• Психологические аспекты восприятия цены;

 

 

 

 

 Дополнительные сервисы (наличие  автостоянки, высококачественная система  кондиционирования воздуха, звукоизоляция  и т.п.).[6,с.96]

 

 Кроме вышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратами в приготовлении различных блюд (например, приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды – принципиально разные вещи).

 

 Соответственно, коэффициент может  быть совершенно иным. Иначе может возникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд.

 

 Цель коммуникационной политики  сети ресторанов «Камильфо» – создать имидж ресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.

 

 «Камильфо» интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах «Ресторатор», «Досуг» даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.

 

 «Камильфо» совместно со своими партнерами (например, с поставщиками) часто проводит акции по вводу новых блюд и напитков в меню. Кроме того, «Камильфо» имеет свой официальный сайт, на котором полностью размещено меню. Там же есть форум, на котором можно высказать свои замечания и предложения, также на сайте присутствует информация по поводу свободных вакансий, бронирование столиков в любом ресторане сети «Камильфо». На сайте компании публикуется информация по поводу всех мероприятий, проходящих в сети. На всех рекламных материалах всегда указывается информация о сети (адреса, телефоны, факс и адрес электронной почты).

 

 Анализ товарооборота позволяет  оценить достигнутые результаты, изучить динамику продаж. Данные  о товарообороте и его составе  в период с января по декабрь 2013 г. приведены в табл. 2.

 

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем 2002 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.

 

Оценка товарооборота за 2013 г., тыс. грн.

Таблица 2

Месяцы	Реализация продукции собственного производства	Продажа покупных товаров
Январь	704,83	196,43
Февраль	480,72	113,82
Март	419,86	100,37
Апрель	593,7	152,59
Май	818,74	81,52
Июнь	932,53	149,13
Июль	904,25	203,56
Август	701,8	141,72
Сентябрь	723,58	121,67
Октябрь	701,64	106,44
Ноябрь	702,45	110,25
Декабрь	780,25	154,22

 

 

2.2. Исследование конкурентоспособности  ресторана «Камильфо»

 

 

 Часто фирмы, принадлежащие  к одной отрасли, находятся в  тесной конкурентной борьбе с  фирмами в других отраслях  из-за того, что их продукция  является хорошим заменителем.

 

 Конкурентные силы, возникающие  вследствие наличия заменителей  товара сталкивают продавцов.

 

 Во-первых, цены и доступность  товаров-заменителей создают потолок  цен для производителя, в то  же время, потолок цен ограничивает  потенциальную величину прибыли.

 

 Во-вторых, производитель товаров  и/или услуг может выделить  товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращеня издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

 

 В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель.

 

 Наиболее часто упоминаемым  индикатором силы конкурентного  давления на производителя со  стороны производителей заменителей  является темп прироста продаж.

 

 Силы конкуренции, обусловленные  угрозой появления новых конкурентов

 

 Насколько серьезной является  угроза со стороны возможного  появления на рынке новых конкурентов  зависит от двух групп факторов:

 

• барьеры для входа;

 

• ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

 

 Портер отмечает существование  следующих основных барьеров  для входа:[12.56]

 

• эффективный масштаб производства;
• эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;
• предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;
• потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);
• препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;

 

• доступ к каналам распределения;
• государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке.

 

 Ожидаемая реакция фирм на  вновь входящих в отрасль будет  более агрессивной, если:

 

• существующие фирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;
• существующие фирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;
• существующие фирмы имеют прочные связи с каналами распределения;
• существующие фирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своей доли на рынке;
• спрос на товар и/или услугу растет медленно;
• для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей с производством других продуктов).

 

 Индикатором реакции фирм  является и ориентированность  высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому  оснащению, их мнение о себе  и о своем бизнесе.

 

 Следует добавить, что угроза входа на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических условий вообще.

 

Экономический потенциал поставщиков

 

 Конкурентное влияние со  стороны поставщиков главным  образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимаят ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

 

 Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

• затраты на производство играют важную роль для покупателя;
• поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;
• продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;
• покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;
• поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;
• со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.
• фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.