Методика оценки результативности СМК

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

	Стр.
Введение	3
1 Понятие результативности СМК	4
1.1 Результативность СМК в России	4
1.1.1 Воздействие внешней  среды на результативность СМК	4
1.1.2 Внутренние причины  низкой результативности СМК	5
2 Методики оценки результативности СМК	8
2.1 Методика оценки результативности СМК по шкале значимости Харрингтона	8
2.2 Методика бальной оценки	10
2.3 Методика самооценки  результативности СМК организации	11
2.4 МИНОР	13
3 Сравнительный анализ методик результативности оценки СМК	18
4 Оценка результативности СМК СГУ	19
4.1 Достоинства методики оценки результативности СМК СГУ	20
4.2 Недостатки методики оценки результативности СМК СГУ	20
5 Разработка предложений по улучшению методики оценки результативности СМК СГУ	22
Заключение	24
Список используемых источников	25

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В стандартах ИСО серии 9000 говорится, что организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности СМК (пункт 8.4) и постоянно улучшать ее результативность.

Таким образом, измерение результативности СМК - один из основных инструментов совершенствования системы. Проведение регулярной оценки результативности СМК является одной из задач высшего руководства организации. Данная оценка, проводимая на систематической основе, через запланированные интервалы времени, с целью обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности является одним из требований ГОСТ ISO 9001–2011, посредством которого осуществляется реализация принципа менеджмента качества – принятие решений на основе фактов.

Стандарты ИСО серии 9000 не предлагают определенного механизма оценки результативности, как отдельных процессов, так и СМК в целом.

Поэтому вопросы разработки соответствующей методики имеют большое практическое значение. Каждая организации  должна разработать собственную методику оценки результативности СМК [1].

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию методики оценки результативности СМК СГУ.

Для реализации указанной цели поставлены следующие задачи

- рассмотреть понятие  результативности СМК;

- изучить основные методики  оценки результативности СМК;

- провести сравнительный  анализ методик оценки результативности  СМК;

-проанализировать действующую методику оценки результативности СМК СГУ;

- разработать рекомендации  по совершенствованию методики  оценки результативности  СМК СГУ.

 

1 Понятие результативности СМК

1. Результативность СМК в России

Результативность – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов[2].

Результативность СМК российских организаций низкая по ряду внешних и внутренних причин (рисунок 1).

 

 

Рисунок 1 – Причины низкой результативности СМК в российских организациях

1.1.1 Воздействие внешней среды на результативность СМК

 Анализ проблем результативности  СМК будет неполным, если не  будет учтена диалектика взаимоотношений  организации как открытой системы  с внешней средой. Внешние воздействия  могут негативно влиять на  деятельность организации, в том числе и на результативность ее СМК.

 Развитие экономической  системы России в последней  четверти XX в. характеризовалось снижением системной устойчивости. Несмотря на положительные сдвиги, произошедшие в последние годы, данная тенденция сохранилась, о чем свидетельствуют рост цен, неравномерность развития регионов и отраслей, высокий уровень коррупции, критическое состояние большинства российских предприятий. По данным журнала Wall Street Journal, экономика России за 2007 г. по величине индекса экономической свободы занимает 134 место в мире. Причем ситуация ухудшилась: в 2003 г. по данному показателю наша страна была на 114-м месте, в 2005 г. – на 124-м.

Проанализировав данную ситуацию можно говорить о наличии серьезных проблем в области разработки и внедрения СМК в России. Данная ситуация существует в течение довольно длительного промежутка времени. В подтверждение сказанного можно привести данные из ежегодно публикуемых Международной организацией по стандартизации (ISO) отчетов, иллюстрирующих динамику внедрения СМК в странах мирового сообщества. К настоящему времени последним из опубликованных является отчет ISO за 2006 г. [3].

1.1.2 Внутренние  причины низкой результативности  СМК 

Трудности, испытываемые российскими предприятиями, имеют две причины: низкую результативность и низкую эффективность СМК и высокая стоимость их внедрения и обслуживания. В стандарте ISO 9000:2005 термин "результативность" – это степень достижения запланированных результатов, а "эффективность" – это соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.

 К сожалению, в настоящее  время нередки ситуации, когда  СМК, прошедшая процедуру сертификации и получившая сертификат соответствия, оказывается нерезультативной, малоэффективной или неэффективной вообще. Отсутствие результативности СМК как раз и обусловливается ее формальным соответствием   стандартной   модели.   Следовательно, сертификация СМК третьей стороной не позволяет оценить степень фактической зрелости системы менеджмента качества в организации, результаты сертификации зачастую не связаны с уровнем удовлетворенности потребителей и не дают верного представления о конкурентоспособности организации по показателям экономической эффективности. По существу, сертификация превратилась в довольно прибыльный бизнес, который серьезно затрудняет движение организаций к настоящей конкурентоспособности. Несоответствие СМК международным и отечественным стандартам может подорвать престиж предприятия в глазах потребителей и привести к проигрышу в конкурентной борьбе.

 Низкая результативность  российских СМК обусловлена, прежде всего значительными сложностями в реализации системного и процессного подходов к управлению организациями.

 Необходимо подчеркнуть, что всеобщее управление на  основе качества (TQM), на принципах которого базируется третья редакция стандартов ISO серии 9000, предполагает управление организацией на основе стратегического видения, миссии, политики организации в области качества. Обязательным условием является вовлечение всего персонала организации при лидирующей роли ее высшего руководства.

 Внедрение TQM в практику  российских организаций сопряжено  с серьезными трудностями, обусловленными рядом причин. Следует отметить, что далеко не все руководители российских организаций готовы быть лидерами, приверженными принципам TQM и выбранной цели. Часто лидерство руководителя ограничивается выпуском приказа о назначении представителя руководства по СМК.

 Важной причиной, приводящей  к низкой результативности СМК, является отсутствие подготовленного состава компетентных руководителей.

Следует также отметить, что низкая результативность СМК может быть из-за  невысокого уровня менеджмента людских ресурсов в российских организациях. Низкая заработная плата, отсутствие коммуникации по важнейшим проблемам деятельности организации, в том числе и по вопросам функционирования СМК.

Большинство российских организаций не готовы к внедрению TQM и существенной перестройке своей системы управления. Как следствие, деятельность в рамках СМК постоянно сталкиваются с нерешенными системными проблемами, становясь нерезультативной и малоэффективной.

 Внешняя среда и  многочисленные внутренние несовершенства  могут самым ужасным образом воздействовать на функционирование организации, ставя перед менеджерами все более сложные задачи. Необходимо помнить, что СМК в данном случае окажет неоценимую помощь организации, поскольку включает механизмы систематического контроля качества процессов и мониторинга соответствия результатов установленным требованиям, превращающие систему управления качеством в самосовершенствующуюся,   постоянно   адаптирующуюся   к   изменениям внешних и внутренних факторов. Будет непоправимой ошибкой разочароваться в системе менеджмента качества, так и не попробовав заставить ее работать на благо организации [3].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методики оценки результативности СМК

Существует много различных методик, среди которых можно выделить следующие[4]:

- методика оценки результативности СМК  по шкале значимости Харрингтона;

- расчет результативности СМК на основе балльных оценок по заданным параметрам;

- модель индексного нормирования оценки результативности (МИНОР);

- методика самооценки результативности СМК организации.

Рассмотри каждую методику подробнее.

2.1 Методика оценки  результативности СМК  по шкале  значимости Харрингтона

Методика оценки результативности СМК  по шкале значимости Харрингтона состоит из этапов, представленных  в виде блок-схемы  (рисунок 2).

 

Рисунок 2 – Этапы методики оценки результативности по шкале Харрингтона

Этап 1– разработка критериев оценки. Исходя из определения, для каждого процесса системы разрабатываются критерии на основе требований  к СМК и устанавливаются их плановые значения, по которым в дальнейшем и будет определяться результативность.

Этап 2 – определение показателей по каждому критерию. Вычисление отношения между фактическими и плановыми значениями по каждому критерию, которые используются для определения результативности системы.

Этап 3 – определение значимости показателей. Определение значимости полученных показателей, используя метод анализа иерархий Т.Саати. В результате проведенных расчетов определены весовые коэффициенты для показателей процессов.

Этап 4 – определение результативности каждого процесса СМК.

Этап 5 – определение результативности системы менеджмента качества.

Этап 6 – оценка устойчивости системы менеджмента качества. После определения результативности СМК, проводится ее оценка по шкале значимости Харрингтона с учетом следующих условий, представленных в таблице 1.

Таблица 1 - Шкала интенсивности критериальных свойств СМК

 

Наименование градации	Числовые интервалы	Состояние устойчивости системы	Действия в отношении системы
Очень высокая	1,0-0,8	Система  устойчива	Система функционирует результативно. Но требует разработки предупреждающих действий, если Рисм = 1, то система не требует разработки каких-либо действий.
Высокая	0,8-0,63	Система  устойчива	Система функционирует результативно. Но требует разработки небольших корректирующих действий
Средняя	0,63-0,37	Система  устойчива	Система функционирует результативно. Но требует разработки  корректирующих действий
Низкая	0,37-0,2	Система   не устойчива	Система функционирует не результативно. Следовательно, требует разработки весомых корректирующих действий
Очень низкая	0,2-0,0	Система  не устойчива	Система функционирует не результативно. Требует действий со стороны высшего руководства, если Рисм = 0, то система требует  разработки

 

Этап 7- принятие решений по управлению системой менеджмента качества. После определения результативности СМК по шкале Харрингтона и на основании сделанных выводов, представитель руководства СМК вместе с владельцами процессов может приступить к разработке корректирующих и предупреждающих действий, мероприятий по улучшению системы с последующим контролем и анализом их выполнения.

Таким образом, полученная информация о результативности СМК является основой для анализа системы со стороны руководства, используется для оперативного контроля процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, анализа и совершенствования СМК, информирования персонала и заинтересованных сторон[5].