Организация труда в сфере услуг

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

Остановимся подробнее на способах мотивации труда.

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу[30, с. 54].

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок.

По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой  роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.

Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативный результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе.

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи.

При этом не стоит упускать из виду некоторые побочные аспекты мотивации с помощью денег. При достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивирующий фактор уменьшает свое влияние на поведение работников.

Одной из главных проблем управления мотивацией является то, что структура потребностей каждого отдельного человека является в значительной мере индивидуальной и определяется не только его текущей  работой, местом в социальной иерархии, ранее приобретенным опытом, но и значительным количеством индивидуальных особенностей.

Другой проблемой управления мотивацией будет являться необходимость комплексного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимы регулярные исследования мотивации персонала.

В качестве некоторых методов повышения эффективности труда в организации через воздействие на мотивацию подчиненных можно выделит:

• содействие развитию конструктивных неформальных групп как инструмента социального взаимодействия персонала между собой;
• проведение регулярных совещаний с подчиненными не только для принятия основных решений, но и для обсуждения текущих вопросов;
• обеспечение эффективной обратной связи по результатам работ;
• привлечение персонала к формулированию отдельных целей и разработке решений;
• содействие переподготовки и повышению квалификации персонала и т. д.[31, с. 285].

Таким образом, мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов.

Помимо   мотивации труда также эффективным инструментом организации  труда в сфере услуг является и построение системы оценка качества услуг.

Показатели доступности и качества услуг определяются для осуществления оценки и контроля деятельности как поставщиков услуг в целом, так и отдельных должностных лиц. Общими показателями для всех услуг являются точность и своевременность исполнения, доступность, затраты на их реализацию, наличие обоснованных жалоб клиентов.

Состав показателей доступности и качества услуг подразделяется на две основные группы: количественные и качественные.

В группу количественных показателей доступности, которые характеризуются измеримыми показателями, позволяющими объективно оценивать деятельность поставщиков услуг, входят:

-  время ожидания услуги;

-  график работы офиса фирмы;

-  место расположения офиса, предоставляющего услуги, возможность выезда сотрудников для оформления услуги;

-  количество документов, требуемых для получения услуги;

-  стоимость конечного результата услуги, полные материальные затраты на ее осуществление;

-  наличие льгот для определенных категорий потребителей услуги.

В число качественных показателей доступности предоставляемых услуг входят:

-  степень сложности  требований, которые необходимо  выполнить для получения услуги;

-  правдивость (достоверность) информации о предоставляемых услугах;

-  наличие различных каналов получения услуги;

-  простота и ясность  изложения информационных и инструктивных  документов.

В группу количественных показателей оценки качества предоставляемых услуг входят:

-  соблюдение сроков  предоставления услуг;

-  количество обоснованных  жалоб клиентов.

К качественным показателям относятся:

-  точность выполняемых  обязательств по отношению к  потребителю;

-  культура обслуживания  (вежливость, эстетичность);

-  качество результатов  труда персонала (профессиональное  мастерство).

Содержание и конкретные их значения определяются спецификой самой услуги, а также возможностями поставщика услуг.

Принимая вызов 21-го века, руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом крайне трудно серьезно говорить о выходе на новый уровень эффективности, невозможно победить в конкурентной борьбе.

Оценка работы персонала это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом.

В настоящее время на Западе и в нашем ближайшем соседе -России активно пропагандируются две модели управления качеством - "TQM" и "Six sigma". Эти модели являются продуктами двух разных (японской и американско-европейской) философий качества. Сравнительная характеристика моделей дана в таблице 7.

 

Таблица 7

Сопоставление моделей управления "TQM" и "Six sigma" по ряду характеристик

 

TQM	Six sigma
Общие черты
Ориентация на потребителя
Руководство основано на наличии сильного лидера
Ориентация на процессы
Менеджмент на основе фактов
Цикл управления улучшениями
Работа в «команде», возглавляемая инициативным лидером	Работа в «команде», возглавляемой специалистом - «черный пояс»
Различия
Вовлечение всего персонала. Поощрение и признание неформального лидерства в постановке и решении проблем качества. Качество - неотъемлемая часть повседневной работы каждого служащего	Ставка на специалистов-экспертов, прошедших подготовку по программам «черные и зеленые пояса», временное привлечение отдельных работников («желтые пояса»)
Процессный подход к управлению, когда любое состоявшееся или признанное возможным несоответствие любого из процессов признается	Проектный подход к управлению процессами
Проекты определяются «снизу вверх»	Стратегический выбор (руководством) проектов высокой доходности
Элементарный анализ данных	Современный статистический многофакторный анализ, методы планирования эксперимента
Использование стандартных наборов простых инструментов, доступных при минимальной подготовке для всего персонала	Структурированное применение высокопрофессионального инструмента статистического и системного анализа
Детальный, постоянный учет и анализ отклонений от требуемого высокого качества	Устранение отклонений от проектных возможностей на всех уровнях, начиная с исключения из бюджета плановых потерь и недополученной прибыли, обусловленных этими отклонениями

 

 

Сопоставление двух моделей управления качеством позволяет заключить, что главное их различие в философии. Философское кредо "TQM" - "Думай о потребителе, заботься о качестве - прибыль придет сама". Данная модель - это продекларированные принципы и предельно алгоритмизированная и доведенная до ритуала система управления, преобразующая присущий японским фирмам деловой менталитет и корпоративную культуру в качество продукции. Стандарты "TQM" дисциплинируют персонал посредством систематизации и алгоритмизации его деятельности в области качества, не добавляя к этой деятельности нового содержания. Успех в достижении качества обеспечивает сложившаяся в организации корпоративная культура.

Философия подхода "Six sigma" - "Прибыль - критерий успеха. Продавец должен найти возможности заставить потребителя потратить как можно больше денег, предвосхищая его желания и удивляя его своими находками". Данная модель представляет собой быстрое решение экономических проблем компаний, стремящихся к успеху, способных нести большие затраты, но не способных перестроить свой деловой менталитет и корпоративную культуру под принципы "TQM". Качество при этом - фактически побочный продукт, без которого просто невозможно решить проблему преодоления кризиса современной компании. Использование данного метода возможно только при подготовке высокопрофессиональных специалистов-экспертов, стоимость подготовки которых составляет как минимум 5000 долларов.

Работы при "Six sigma" организованы в форме проектов, каждый из которых направлен на решение конкретной задачи (например, снизить издерки определенного процесса на 70%) в заданные сроки. Проектами по усовершенствованию руководят так называемые "Черные пояса" - специалисты, прошедшие серьезную подготовку в области Шести Сигм, и занятые только руководством проектами по Сигмам. Также в проектах принимают участие "Зеленые пояса" - сотрудники компании, изучившие Шесть Сигм, но посвящающие работе над проектами усовершенствования только часть рабочего времени. Всей работой по Шести Сигмам в компании руководит "Чемпион" - руководитель высокого ранга, оказывающий всестороннюю поддержку программе и отвечающий за ее успех.

Обе эти модели эффективны лишь благодаря действию человеческого фактора. Если в "TQM" это - деловой менталитет и корпоративная культура, то при подходе "Six sigma" успех определяют специалисты "черных и зеленых поясов".

Большинство организаций в отрасли услуг не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в секторе услуг являются по меньшей мере частью компании и все больше частью самого продукта бизнеса, за который организации и получают свой основной доход.