Основы экономики на предприятии

   Координация (регулирование) обеспечивает бесперебойность и непрерывность управления, позволяет установить рациональные связи между подразделениями предприятия. Для выполнения этой функции могут использоваться всевозможные информационные источники: отчеты, аналитические материалы, данные опросов, дискуссий и  др. В условиях повышения ответственности руководителей за конечный результат их управленческой деятельности растет число неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, и одновременно уменьшается необходимость вертикальной координации.

   Контроль – управленческая деятельность по количественной и качественной оценке результатов работы предприятия. Роль контроля как функции управления обусловлена тем, что он представляет собой средство осуществления обратных связей в системе управления. Благодаря контролю проверяется выполнение принятых плановых решений и оцениваются их последствия.

   Выделяют два  основных направления контроля:

1. контроль выполнения работ, намеченных планом;
2. реализация мер по корректировке всех значительных отклонений от плана.

   Основными инструментами  выполнения этой функции являются  наблюдение и проверка всех сторон деятельности предприятия, а также учет и анализ учетных данных и расчетных показателей.

 

                      1.4. Система планирования на предприятии.

   Наличие объекта и предмета планирования позволяет сформулировать систему планирования на предприятии.

   В зависимости  от степени неопределенности  плановой деятельности системы  планирования на предприятии  можно разделить на два типа:

1. действующие в непредсказуемой среде;
2. не имеющие недостатка в информации, в которых события полностью предсказуемы (можно дать стопроцентную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие Б).

Возможен ли второй вид  на практике? Если говорить о планировании на уровне всего предприятия, то невозможен, поскольку любое предприятие на рынке действует в условиях неопределенности и не может с полной уверенностью предсказать исход происходящих событий. Текущее же планирование, как правило, обладает высокой степенью определенности в предвидении результатов.

   Практически каждое  предприятие, планируя свою деятельность, сталкивается с неопределенностью результатов, т.е. вероятностными системами планирования.

   Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие:

1. планирование, основанное на системе жестких обязательств, которое целесообразно при высокой степени уверенности в исходе событий;
2. планирование под личную ответственность, которое приемлемо типу ситуации, противоположной первой, т.е. при полной неопределенности;
3. планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам, которое является промежуточным между первыми двумя (с одной стороны, существует постоянная неопределенность в деятельности; с другой стороны, учитываются возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивается предсказуемость исхода событий).

  Высокая ответственность предприятия за конечный результат своей деятельности придает особое значение установлению системы планирования.

    Очень важна  также классификация планирования. Существует несколько признаков классификации планирования на предприятии.

 Кратко охарактеризуем  основные признаки.

   С точки зрения обязательности плановых заданий планирование подразделяется следующим образом:

1. директивное – процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования, т.е. предусматривает беспрекословное осуществление принятых решений;
2. индикативное - процесс принятия решений, не имеющих обязательного характера для объектов планирования, т.е. носит рекомендательный характер.

    В зависимости от того, ориентированы основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее, планирование подразделяется:

1. на реактивное, в основе которого лежит возврат к прошлому (основной метод реактивного планирования генетический, т.е. любая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и развития, - найти в прошлом причину проблемы, «подавить» ее – и она исчезнет);
2. инактивное, которое базируется на инертности и неизменности (нет стремления ни к возвращению в прошлое, ни к движению вперед; существующие условия считаются достаточно хорошими или по крайней мере приемлемыми, равновесие в положении предприятия достигается автоматически). Главное правило инактивного планирования таково: планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода событий;
3. преактивное, которое предусматривает упреждение и ориентировано в основном на будущие изменения, причем особенно важными считаются прогнозирование вероятных направлений изменений и  преодоление их «первой волны» для достижения целей (эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом предприятия);
4. интерактивное, которое обладает двумя основными чертами:

а) основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности персонала  предприятия;

б) предполагает, что будущее подвластно контролю и значительной мере является продуктом созидательных действий персонала предприятия (цель

 интерактивного планирования – проектирование будущего).

    По сроку, на который составляется план, планирование подразделяется следующим образом:

1. долгосрочное (перспективное), которое охватывает период более пяти лет (долгосрочные цели развития предприятия);
2. среднесрочное, которое осуществляется на период от одного года до пяти лет;
3. краткосрочное (текущее), которое охватывает период до одного года (полугодовое, квартальное, ежемесячное, недельное и суточное планирование).

По содержанию плановых решений планирование подразделяется:

1. на стратегическое, которое ориентировано на долгосрочную перспективу и нацелено на поиск новых возможностей для предприятия в зависимости от стратегических целей его развития;
2. тактическое, которое создает предпосылки для реализации возможностей предприятия, т.е. должно обеспечивать достижение целей стратегического планирования;
3. оперативно-календарное, которое направлено на конкретизацию показателей тактического планирования для организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия;
4. бизнес-планирование, которое связано с объективной оценкой целесообразности проведения того или иного программного, проектного или инвестиционного мероприятия.

По степени  охвата планирование подразделяется следующим образом:

1. общее, которое охватывает все аспекты решаемой проблемы;
2. частичное, которое охватывает лишь определенные области и параметры решаемой проблемы.

  По объектам планирования можно выделить планирование:

1. целевое – определение стратегических и тактических целей развития предприятия;
2. средств – определение средств достижения поставленных стратегических и тактических целей развития предприятия;
3. программное – разработка и реализация конкретных программ и проектов;
4. действий  – разработка и реализация  отдельных мероприятий.

По сферам планирования можно выделить, например, планирование:

1. продаж – непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идей нового товара и заканчивающийся его изъятием из производства;
2. производства – определение объемов производства продукции;
3. персонала – определение потребности в персонале, необходимом для выполнения плана производства, уровня производительности труда и заработной платы.

По глубине планирования существует планирование :

1. агрегированное, которое ограничено заданными контурами;
2. детальное, которое требует подробных расчетов и описания планируемого процесса или объекта.

По координации  частных планов во времени планирование подразделяется следующим образом:

1. последовательное, которое предполагает, что процесс разработки программ, проектов и мероприятий представляет собой один долгий, согласованный и состоящий из нескольких последовательных этапов процесс;
2. одновременное, которое предполагает, что параметры всех программ, проектов и мероприятий определяются одновременно на одном –единственном этапе планирования.

   По  учету изменений данных выделяют планирование:

1. жесткое, не позволяющее осуществлять корректировки и изменения;
2. гибкое планирование, позволяющее осуществлять корректировки и изменения.

По очередности  во времени можно выделить планирование:

1. упорядоченное )текущее), предполагающее, что по завершении одного плана разрабатывается другой, т.е. происходит непрерывное планирование развития предприятия;
2. скользящее, предполагающее, что по истечении определенного срока план продлевается на следующий запланированный период;
3. внеочередное (эвентуальное), которое осуществляется по мере необходимости.

   На практике  предприятие чаще всего использует комбинацию видов планирования.

   На выбор вида планирования развития предприятия влияет множество факторов, среди которых можно выделить три наиболее важных группы:

1. факторы, связанные со спецификой деятельности предприятия (уровень механизации и автоматизации производства и управления предприятием, географическое расположение предприятия, стадия жизненного цикла, концентрация капитала и т.д.);
2. факторы внешней среды, которые подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия (к первым относятся влияние поставщиков, потребителей и конкурентов, ко вторым – экономика, политика, уровень научно-технического прогресса, социальная культура общества);
3. факторы обусловленные спецификой процесса планирования (полнота, детализация, точность, эластичность и гибкость, экономичность и полезность планирования).

Планы развития предприятия. Результатом процесса планирования является система планов. В общем  виде под планом предприятия понимаются модель (образ) будущего развития предприятия  или решения отдельной задачи, система мер, направленная на достижение поставленных целей.

  Вместе с тем  план предприятия – это набор  инструкций для менеджеров, описывающих,  какую роль каждая часть организации  должна играть в процессе достижения  целей предприятия. План предприятия можно охарактеризовать и как систему мероприятий, предусматривающую наличие следующих элементов: цели, содержания, программы сбалансированного взаимодействия ресурсов, объема, методов, графика реализации плана.

Планы предприятия можно  условно разделить на две группы:

1. наступательные планы;
2. оборонительные планы.

План развития предприятия  – выражение наступательных планов.

Под развитием понимают необратимое, направленное, закономерное изменение систем. В результате развития объект приходит в новое качественное состояние, которое представляет собой изменение его состава или структуры.

  Следует различать  понятия «развитие предприятия», «функционирование предприятия»  и «рост предприятия»: развитие  возможно только для функционирующего предприятия; развитие в отличии от роста, который связан с количественным изменением при сохранении целостности изменяемого, всегда связаны с качественными и структурными переменами на предприятии.

   Развитие предприятия,  как правило, обусловлено изменением  внешних и внутренних факторов.

   К внешним факторам развития предприятия, в частности, относятся:

1. политика;
2. экономика;
3. социокультура;
4. технологии;
5. поведение поставщиков;
6. поведение потребителей;
7. поведение конкурентов.

   К внутренним факторам развития предприятия, например, относятся:

1. менеджмент предприятия (стратегия развития, организационная структура и др.);
2. процесс трансформации ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, временных, информационных, энергетических и др.)

Очевидно, что при  планировании развития предприятия необходимо учитывать изменение всех перечисленных факторов.

   Планы развития  предприятия определяют мероприятия,  необходимые для создания новых  поколений продуктов и услуг,  более четко намечают пути выхода на новые управленческие позиции. Эти планы служат ориентиром для разработки других планов:

1. диверсификации (расширения спектра продукции, услуг и увеличения производства);
2. ликвидационного, который показывает, от каких подразделений и производств предприятие должно освободится;
3. НИОКР, в котором отражены мероприятия по разработке новых продуктов и услуг.

Планы развития предприятия  детализируются до конкретных программ, проектов и мероприятий.

Оборонительные  планы нацелены главным образом на удержание достигнутых показателей деятельности предприятия и предупреждения его банкротства.

 С точки зрения сроков, на которые разрабатываются планы предприятия, их разделяют на перспективные (долгосрочные) и текущие (краткосрочные). Перспективные (долгосрочные) планы предприятия также ориентированы на его развитие, текущие (краткосрочные) – на решение конкретной проблемы или достижение определенной цели.