Основы экономики на предприятии

б) оценку вариантов стратегии (оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами предприятия, возможностями и угрозами внешней среды);

в) выбор стратегии, разработку стратегических линий поведения, планов и программ.

   Стратегический контроль и регулирование необходимы для успешной реализации стратегии. Подразумевается, что менеджеры владеют навыками управления, организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями персонала, вовлеченного в процесс стратегических изменений.

   Успешная реализация стратегии возможна благодаря принятию стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей:

а) инновационный характер;

б) направленность на перспективные  цели и возможности;

в) сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

г) субъективность оценки;

д) необратимость и  высокую степень риска.

   Стратегическое  управление базируются на ряде  принципов, которые необходимо  учитывать в процессе его осуществления:

а) строгой обоснованности;

б) целенаправленности;

в) гибкости;

г) единстве стратегических планов и программ;

д) создании необходимых условий для реализации стратегий.

   Следует помнить,  что стратегические планы не  обеспечивают обязательного успешного  стратегического управления. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотиваций, совершенствование структуры управления.

   Наряду с явными  преимуществами стратегическое  управление имеет ряд недостатков  и ограничений:

1. в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, а предоставляет лишь качественное описание желаемого состояния предприятия, при этом разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительного результата;
2. не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначные способы решения проблем развития предприятия в условиях неопределенности;
3. требует значительных усилий больших затрат времени и средств при организации, а также при корректировке стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде;
4. затрагивает широкий круг ведущих организационных решений, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями предприятия и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов;
5. не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей предприятия;
6. предполагает создание корпоративной культуры, систем мотиваций, определенной гибкости.

   Цена возможных  ошибок при выборе неверной  стратегии велика.

   Итак, процесс  стратегического управления требует создания и применения новых системных и формализованных алгоритмов, гарантирующих высокие темпы принятия решений с учетом быстро меняющегося окружения на основе достижений информатики, организационных знаний, компьютерных средств и электронных сетей связи.

 

2.3. Компоненты  стратегии.

   Стратегия –  это то, что предприятие делает (или не делает) для реализации  своей концепции. Без стратегии,  стратегического управления и  стратегических планов предприятие  не может не только развиваться,  но и выживать в конкурентной  среде.

   Стержнем стратегического плана является система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий (стратегия представляет собой заранее спланированную реакцию предприятия на изменения внешней среды, линию ее поведения, выбранную для достижения желаемого результата).

  Реализация обоснованной  стратегии позволяет добиться  значительных конкурентных преимуществ.

   Д.А. Аакер определяет  стратегию в виде четырех основных  составляющих (табл. 2.2).

 

                          Основные составляющие стратегии.

 

Составляющая	Комментарии
Товарный рынок, на котором  будет конкурировать бизнес.	Сфера бизнеса компании определяется: а) товарами, которые планируется  предложить потребителям и от производства которых следует отказаться; б) рынками, которым отдается предпочтение; в) конкурентами, с которыми происходит соперничество и от конфликтов с которыми компания стремится уклониться; г) уровнем вертикальной интеграции.
Уровень инвестиций.	Инвестиции: а) в рост (или вход на товарный рынок); б) укрепление занятых  позиций; г) поддержание бизнеса (посредством минимизации инвестиций); д) для возвращения  максимально возможного объема активов  от ликвидации или дивестиции (продажи) бизнеса.
Функциональные стратегии.	Необходимы для конкуренции на выбранном товарном рынке, конкретный способ конкуренции характеризуется одной или несколькими функциональными стратегиями такими, как: а) товарная стратегия; б) ценовая стратегия; в) производственная стратегия; г) стратегия сегментирования; д) коммуникативная стратегия; е) стратегия распределения; ж) информационная стратегия; з) глобальная стратегия; и) прочие.
Основа устойчивых конкурентных преимуществ (активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия).	Стратегические компетенции  – это стратегически значимые для бизнес-еденицы направления деятельности, в которых она наиболее сильна (производство или продвижение товара). Стратегические активы – некие ресурсы, превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов (например торговая марка). В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой устойчивых конкурентных преимуществ активов или компетенции.
Для корпоративной структуры бизнеса дополнительно рассматриваются два направления.
Распределение ресурсов между бизнес-единицами.	Распределению подлежат генерируемые внутри или вне предприятия  ресурсы, в том числе финансовые, производственные, кадровые. Решение о распределении ресурсов играет ключевую роль в стратегии бизнеса.
Наличие синергетических  эффектов.	Взаимная поддержка  бизнес-едениц. Динамическая синергия определяется слиянием бизнеса для  получения результата от совместной деятельности, превосходящего результат  от самостоятельной работы. Компании, способные достичь синергетического эффекта с несколькими видами бизнеса, получают преимущество перед игнорирующими или неспособными добиться синергии компаниями.

 

 

2.4. Разработка  стратегий.

  Разработка стратегии – один из наиболее важных компонентов стратегического управления. Она требует анализа внешней и внутренней среды, а также формирования портфеля стратегий.

    Цель анализа внешней среды – выявить возможности, угрозы, тенденции, стратегическую неопределенность. Для этого проводится анализ:

1. поведения покупателей (сегментов, мотивов, потребностей, неудовлетворенности);
2. поведения поставщиков;
3. поведения конкурентов (стратегических групп, целей, стратегий, имиджа, сильных и слабых сторон, корпоративной культуры, структуры издержек и др.);
4. рынка (объема, перспектив роста, барьеров на входе, ключевых факторов успеха, тенденций, структуры издержек, прибыльности);
5. среды (технологий, НИОКР, экономической и правовой политики государства, экономических, демографических, культурных процессов и др.)

Цель анализа внутренней среды – выявить возможности, угрозы, тенденции и стратегическую неопределенность, уяснить себе цели и более точно сформулировать миссию предприятия. Для этого проводится анализ:

1. результатов деятельности (прибыльности, объема продаж, акционерной стоимости, удовлетворенности покупателей, ассортимента, качества товаров);
2. кадров (потенциала, квалификации, интересов);
3. организации управления;
4. производства (операционных и технологических характеристик, структуры затрат, новых технологий, НИОКР и пр.);
5. детерминант стратегий (прошлой и текущей стратегий, стратегических проблем, организационных способностей и ограничений, доступности ресурсов, сильных и слабых сторон).

Разработку стратегий  можно представить как совокупность формальных процедур, последовательность шагов, ведущих к результату и множества данных. Представим последовательность возможных шагов при разработке стратегий.

  Постановка задач. Определение целей предприятия с точки зрения последующего контроля степени их достижения.

   Прогнозирование. Составление прогноза состояния предприятия на основе данных о фактах внешней среды и параметрах внутренней среды предприятия.

Оценка стратегий. Анализ с точки зрения управления денежными средствами с целью увеличения прибыли: расчет прибыльности инвестиций, анализ рисков и т.д.

Операционализация стратегий. Формулирование стратегий в заданных рамках при детализации содержания и реализации стратегий с меньшей степенью регламентации.

Программирование  процесса в целом – построение иерархии: цели, стратегии, программы.

Никогда нельзя считать  стратегии доведенными до полной готовности. Всегда существует ряд  ошибок. Назовем некоторые из них.

   Ошибка предопределения – предполагает наличие стабильности во внешней и внутренней среде. В этом случае возможна экстраполяция имеющихся тенденций. Действительность характеризуется изменчивостью.

Ошибка разделения – система планирования предполагает отделение идей от действий по обработке имеющихся данных (как правило, неполных, излишних, недостоверных, несвоевременных, невербальных); стратегий от операции; формулирования от осуществления.

Ошибка формализации – эффективные стратегии неизбежно выявляют новые качества предприятия, и в этом случае срабатывает неформальное предвидение, научение на основе внезапного озарения, а жесткое следование процедуре разработки стратегии (правилам, ограничениям) наносит ущерб стратегическому мышлению.

  Какое количество  стратегий необходимо для того, чтобы в результате достичь  главной цели, не известно. Существует деление стратегий предприятия на несколько уровней. Определение уровня иерархии каждой функциональной стратегии позволит увидеть ее положение в общей структуре стратегий предприятия.

  На крупных предприятиях  решения по вопросам выбора  методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, крупных функциональных отделов, менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

  На диверсифицированном предприятии разрабатываются, как правило:

1. корпоративные стратегии (стратегии для предприятия и сфер его деятельности в целом);
2. деловые стратегии (для каждого вида деятельности предприятия);
3. функциональные стратегии (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности) – каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.;
4. операционные стратегии (для основных структурных единиц – заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных направлений).

  Корпоративные стратегии  являются общим планом управления  для диверсифицированного предприятия,  т.е. распространяются на все  предприятия, охватывая все направления  деятельности, которыми оно занимается. Корпоративные стратегии необходимы для утверждения своих позиций в разных отраслях промышленности и управления делами предприятия. Такие стратегии создаются руководителями высшего звена, которые несут ответственность за анализ сообщений и предложений, поступающих от руководителей более низких звеньев цепочки управления.

   Деловые стратегии необходимы для управления, направленного на обеспечение успешной деятельности в одной сфере бизнеса. Деловые стратегии нацелены на установление и укрепление долгосрочно конкурентоспособности позиции предприятия на рынке.

Функциональные  стратегии относятся к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производством, маркетингом, финансами, кадрами и т.д.). Предприятие должно формировать функциональные стратегии в расчете на основные направления деятельности. Такие стратегии конкретизируют аспекты общего плана развития предприятия за счет определения подходов и необходимых действий (практических шагов) по обеспечению управления подразделениями или функциями бизнеса. Ответственность за формирование функциональных стратегий обычно возлагается на руководителей подразделений.

Операционные  стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также обеспечивать решение стратегически важных оперативных задач (покупку материалов, ремонт, рекламные кампании и т.д.) Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего уровня, предложения которых должны рассматриваться и приниматься вышестоящим руководством.

  Поток данных о  направлениях развития предприятия должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловыми, функциональными и операционными стратегиями наступает при переходе от  организационного взаимодействия к достижению целей.

 

2.5. Функциональные  стратегии предприятия.

   В общем стратегическое планирование представляет собой процесс определения стратегии предприятия путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкретных преимуществ предприятия.

  То, что стратегия  должна быть направлена не  только на развитие конкретных преимуществ, но и на их капитализацию, отмечают многие специалисты. В частности, Ф.Р. Дэвид отмечал : «Выбираемые стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны предприятия, преодоление им своих слабых сторон, извлечение преимуществ благодаря благоприятным внешним условиям и успешное уклонение от внешних опасностей».

  По мнению А.А.  Томпсон и А.Дж. Стрикленд, «функциональные  стратегии в производстве представляют  собой планы производства, содержащие  необходимые мероприятия для поддержания деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии предприятия».