Разработка мероприятий по улучшению использования кадров предприятия (на примере ООО «Вятский торговый дом»)

У Вятского Торгового Дома имеется  своя миссия, которая выложена на собственном сайте «www.vtd.ru»:

• Мы - компания, уже несколько десятков лет сохраняющая лидерские позиции в оптовой и розничной торговле продуктами питания в Кирове, области и соседних регионах.
• Хранить верность традициям, нести торговую культуру, формировать лицо рынка, приобщая покупателей к мировым стандартам торговли - в этом мы видим наше предназначение.
• Основные наши преимущества - эффективная логистика, которая позволяет доставлять продукцию от производителя до потребителя в кратчайшие сроки, прочные партнерские отношения с поставщиками, широчайший ассортимент и непревзойденное качество поставляемой продукции.
• Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании.
• Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий процесса торговли, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований рынка.
• Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.

Центpальный офис и все филиалы  обеспечены компьютеpной техникой, которая постоянно модернизируется в соответствии с поставленными задачами.

С момента основания фиpмы значительно pасшиpился ассоpтимент пpодаваемых товаpов котоpый на сегодняшний день насчитывает до 5000 наименований, в т.ч. масло-жиpовая гpуппа, макаpонные изделия, молочная продукция, сахаp, кpупы, мясные, pыбные консеpвы, пpипpавы, специи,плодоовощные консеpвы, соки, газ.вода, чай, кофе, кондитеpские изделия, сигаpеты, пиво, пpомышленные товаpы/пакеты, одноpазовая посуда и т.д.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к предприятию факторы, получить важные результаты. Необходимо выяснить, где находится предприятие, где оно должно находиться в будущем и что должно для этого быть сделано руководством.

Анализ приводится отдельно как  по микросреде, так и по макросреде предприятия (Таблица 1).

 

Таблица 1 – PEST-анализ

	Политика	Р	Экономика		Е
1	Выборы Президента РФ		1	Обшая характеристика экономической  ситуации (спад)
2	Выборы Государственной Думы РФ		2	Инфляция
3	вменение законодательства РФ		3	Динамика курса российского  рубля к доллару США
4	Отношение        вашей       организации       с правительством и федеральной властью в целом		4	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
5	Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности		5	Экспортно-импортная    политика   по   продукту вашей организации
6	Государственное регулирование конкуренции в отрасли		6	Основные        внешние       издержи        вашей  организации, в т.ч.
			6.1	Затраты на энергоносители
Социум		S	Технология		Т
1	Изменение в базовых ценностях		1	Государственная технологическая  политика
2	Изменения в базовых ценностях		2	Значимые тенденции в области  НИОКР
3	Экологический фактор		3	Новые патенты
4	Отношение к работе и отдыху		4	Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий
5	Отношение к образованию		5	Новые продукты
6	Демографические изменения		6	Технологические         изменения,         имеющие существенное       значение      для      продукта организации
7	Изменение структуры доходов

 

Микросреда включает в себя пять показателей:

• клиенты  -  влияние  слабое,  т.  к.  покупателей много,  все они разрознены;
• поставщики    -    влияние    сильное,    т.    к.    выбор    поставщиков энергоносителей, сырья и других материалов сильно ограничен;
• угроза появления товаров заменителей - серьезных заменителей нет, только   похожая   продукция – продукты питания других производителей;
• угроза    со    стороны    прямых    действующих    конкурентов конкуренция сильная;
• угроза появления новых конкурентов - сильная, барьеры входа на рынок не высокие.

Типы конкурентного окружения:

-     структура   рынка   -   типы   рынка   можно    отнести    к   рынку олигополистической конкуренции - 2;

-     давление покупателей  - слабое 2;

-     темпы роста - увеличивающийся  и стабильный - 2;

-     стадия жизненного  цикла отрасли - зрелость - 1;

-     рентабельность - умеренная - 3;

-     дифференциация товара - низкая - 2; жизненные циклы товаров  - длинные - 2;

-     частота появления  новых товаров - очень низкая - 1;

-     эффект масштаба-умеренный  - 3;

-     капиталоинтенсивность  - высокая - 2;

-     критические факторы успеха - контроль рынка - 1.

Средняя арифметическая оценка - 1,91, т. е. уровень турбулентности среды  реагирующий.

Типы предпринимательского окружения:

-     стадия жизненного  цикла спроса - ранний рост (2);

-     темпы роста спроса - ускоряющиеся (2);

-     изменчивость технологии - медленная (1);

-     изменчивость структуры  рынка - умеренная (2);

-     вероятность прорывов - умеренная (2);

-    социальное давление - сильное  (3);

-    потребность в капитале - высокая (2);

-     рентабельность - умеренная (3);

-     интенсивность технологий - низкая (1).

Средняя арифметическая оценка - 1,82, т. е. уровень турбулентности среды  реагирующий.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, можно выделить в семь областей:

Экономические факторы - с момента резкого повышения курса доллара для предприятия появилась возможность шире охватить внутренний рынок из-за дороговизны импортной бумаги. Но нестабильность российской экономики создает постоянную угрозу деятельности.

Политические факторы - в настоящее время государственная политика направлена на поддержку отечественного производства, что дает возможность с надеждой смотреть в будущее, влияние слабое, т. к. система действует на общих условиях.

Социальная среда - доходы населения  низкие, требования к качеству продукции высокие. Среда негативная, т. к. низкая покупательная способность   граждан   и   социальная   сфера   неразвитая.    Но   угроз   не предвидится.

Технологические факторы - угроза опоздать с модернизацией производства, необходимость совершенствования выпускаемой продукции и оборудования;

Рыночные факторы - уровень конкуренции  на внутреннем рынке невелик. Возникновения  новых отечественных предприятий  маловероятно. Спрос на бумагу достаточно стабилен;

Международные факторы - поиск возможности укрепления на внутреннем рынке, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов;

Факторы конкуренции - угроза не выдержать конкуренцию с иностранными производителями и возможность успешно конкурировать с отечественными.

Таким образом можно сказать, что среда относительно других областей достаточно сложная и изменчивая. В целом анализ позволяет сделать предварительный стратегический вывод - дальнейшая диверсификация синергетического типа.

На сегодняшний день предприятие  ассоциируется у потребителей с престижной профессиональной компанией, предлагающей качество и умелое консультирование.

Вывод: Достаточно высокая оценка предпринимательского окружения связана с особенностями отрасли, где интенсивно применяются новые технологии, довольно часто меняются, а вывод на рынок новых продуктов требует значительных инвестиций. При этом большое влияние на принятие решений оказывает социальный фактор. Основная сложность в том, что все эти процессы происходят в условиях медленного темпа роста спроса на продукцию.

3. SWOT-анализ

Основные элементы стратегического  целеполагания:

1. Основная цель - («мечта»)

Прибыльность торговой деятельности

2. Миссия организации (социально-значимая роль)

Миссия фирмы ООО «Вятский торговый дом» - продажа широкого ассортимента продуктов питания с использованием новейших технологий торговли.

3.  Главные стратегические цели организации:

1.     Долгосрочные (3-5 лет) - 5 лет.

Одним из наиболее сильных конкурентов  является ООО "ВяткаБакалея" (доля рынка - 40%) - необходимо постараться обойти его:

• среднегодовой темп роста производства и продажи увеличить до 15-20%;
• экономическая рентабельность активов - 10-15%;
• наименьшая доля рынка: внешний - 8%, внутренний - 92%. Спрос на внутреннем растет. Для лидирования в отрасли необходимо укрепить позиции на внутреннем рынке;

2. Краткосрочные цели (на 1 год) - необходима  активная работа путем реформирования финансовой структуры. Довести уровень ликвидности и платежеспособности до нормы, т. е. чтобы финансирование собственным капиталом было до 80-85%.

Проведем СВОТ-анализ.

 

Таблица 2 - СВОТ-анализ ООО «Вятский торговый дом»

		Возможности				Угрозы
	Сильные стороны	Льготы по налогам	Расшир-е торговли	Стабиль ность спроса на стройматериалы	Знание передо -вых  технологий торговли	Рост цен на сырье	Потеря местных рынков сбыта	Покупат. неплате жеспосо  бность	Усиле ние прямы х конк-тов
3	Новое импортное оборудование		+		+		+
5	Одно из ведущих мест  на местном рынке стройматериалов		+	+	+		+	+
4	Высокий уровень развития менеджмента		+			+		+	+
5	Стабильное финансовое положение	+	+	+			+	+
6	Широкий ассортимент продукции		+	+	+	+	+		+
Слабые стороны
6	Стабильный рост цен  на товары		+	+	+	+	+	+
3	Отсутствие стратегических планов  по развитию предприятия			+			+		+
3	Недостаточность материально-производственной базы			+			+		+
		1	6	6	4	3	7	4	4

 

Итак, наибольшая возможность для  ООО «Вятский торговый дом»- это  расширение торговли. Наибольшая угроза - потеря местных рынков сбыта или  части местного рынка.

Самая сильная сторона предприятия - это лидерская позиция на рынке  продуктов питания г. Кирова и области за счет хорошей репутации в целом предприятия и длительного (более 10 лет) существования на рынке.

Самая слабая сторона - это постоянный рост цен на товары

3. Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ООО «Вятский торговый дом»

1. Основные производственно-экономические показатели

Рассмотрим показатели, характеризующие  эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

 

Таблица 3 – Показатели, характеризующие эффективность хозяйственной деятельности ООО «Вятский торговый дом»

Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	2011 г. в % к 2009 г.
Выручка от продажи работ, услуг, тыс. руб.	11508	72320	66248	575,67
Выручка от продажи работ, услуг в ценах 2011 г., тыс. руб.	15166	83096	66248	436,81
Среднесписочная численность    работников, чел.	63	62	59	93,65
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	16447	14469	15062	91,58
Среднегодовая стоимость оборотных  средств, тыс. руб.	8188	12647	14299	174,63
Справочно: Индекс цен в торговле, декабрь к декабрю предыдущего года, коэфф.	1,13	1,147	1,149	-

 

Основной  вид деятельности предприятия является оптовая торговля продуктами питания.

Согласно данным, представленным в  таблице 1.1, денежная выручка исследуемой организации за исследуемый период составила  11-66 млн. руб. в год. Рост выручки составил 5,8 раза, что в первую очередь связано с ростом потребления продуктов питания в исследуемом периоде. Если рассматривать денежную выручку в ценах 2010 года видим, ее рост в 4,4 раза. Таким образом, рост выручки предприятия в текущих ценах в большей мере обоснован ростом объемом производства, нежели ростом цен на продукты питания.