Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности организации ООО "Камская Долина - плюс".

Под конкуренцией также понимают борьбу (соперничество) широкого круга участников рынка, которые обладают сходными и пересекающимися целями; она является эффективным механизмом регулирования пропорций общественного производства, обеспечивающим единство свободы действия потребителей и производителей с порядком в обществе и экономике, при котором отсутствует возможность влиять на цену[36, с. 284].

С точки зрения рыночной экономики, конкуренция гарантирует единство свободы действия потребителей и производителей с порядком в обществе и экономике.

В соответствии с одной из наиболее исследованных теорий конкуренции М. Портера — конкурентоспособность продукции представляет собой способность приносить потребителю дополнительный потребительный эффект помимо оплаченного им в стоимости товара. Конкурентоспособность продукции заключается в удовлетворении платежеспособного спроса потребителей с минимальными издержками их денежных средств, энергии и времени. Данная теория базируется на понятии потребительной ценности (эффекта от потребления) какого-либо конкретного товара [32, с. 103].

Оценка конкурентоспособности является значительным по степени своей важности этапом исследования рыночной конъюнктуры, на положение которой могут влиять такие факторы, как: соотношение предложения и спроса, стоимости, транспортные расходы, объема производства, резервные запасы товаров и их качество, рыночная инфраструктура, реклама, региональные природно-климатические условия и прочее. [32, с. 23].

Конкурентоспособность как экономическая категория определяет функциональный результат выполнения большого числа факторов действия конкуренции на различных сегментах и уровнях рынка. Конкурентоспособность сельскохозяйственной продукции подразумевает, в первую очередь, соответствие условиям продовольственного рынка, техническим характеристикам, конкретным требованиям покупателей по качественным, коммерческим условиям (стоимость, каналы сбыта, сроки поставки, сервис, реклама) и уровню издержек потребителя.

Экономические и потребительские характеристики конкретного продукта оцениваются определенным потребителями на конкретном сегменте рынка. Свойство продукции удовлетворять потребности покупателей на более достойном уровне по сравнению с подобными товарами, которые существуют на рынке, определяет готовность продавца к переменам и возможность выдерживать конкуренцию.

Факторы конкурентоспособности товара подразделяются по степени влияния на объект субъекта управления - внутренние и внешние, по стоимостной характеристике - неценовые и ценовые, по своей структуре – технологические, продуктовые и организационные. К условным факторам можно отнести издержки на производство, качество продукта, стоимость реализации, внешняя информация о конкурентах и рыночной конъюнктуре. Внутренняя информация относится к неценовому фактору, так как ее цена включается в составляющие затрат на заработную плату управленческого персонала. Способность субъектов рынка торговаться временной фактор имеет существенное воздействие на все элементы конкурентоспособности. Оперативное реагирование на изменения внешней среды, точность во времени поставок ресурсов снижают издержки, связанные с перемещением и хранением, а также гарантируют сохранение позиций на рынке или сводят в минимуму издержки рыночных трансакций [30, с. 184].

1.2. Методы оценки конкурентоспособности организации

В научной литературе содержится множество всевозможных методик в области оценки конкурентоспособности промышленных компаний. Не редко они базируются на расчете конкурентоспособности производимого товара. Данный подход абсолютно не применим с целью расчета конкурентоспособности компаний обслуживающего сектора.

Существуют следующие основные подходы к оценке конкурентоспособности компании [19, с. 204-205]:

• анализ слабых и сильных сторон исследуемой компании;
• определение конкурентоспособности с точки зрения конкурентных преимуществ компании;
• структурный подход;
• функциональный подход (может осуществляться с помощью применения методики американской консалтинговой компании «Dun аnd Brеаdstrееt»);
• обобщающий подход (подразумевает расчет конкретного показателя);
• оценка конкурентоспособности по баллам.

Под конкурентным преимуществом понимают присущую системе определенную исключительную ценность, которая предоставляет ей превосходство над конкурентами.

Среди факторов конкурентного преимущества выделяют: виртуальные или материальные; второстепенные или базисные; тактические или стратегические; экономические, технические, психологические, организационные, природно-климатические и прочие; приобретенные или наследственными. Помимо этого существуют такие факторы как: определяющие (стойкие и индивидуальные), изменяющиеся (нестойкие и гибкие) и результативные; количественные и качественные; продолжительные и быстро переходящие (могут быть быстро переняты конкурентами).

Ж. Ж. Ламбен классифицирует все преимущества на две группы: внутренние и внешние. Внутреннее конкурентное преимущество представляет собой преимущество компании сравнительно управления или затрат. Среди внутренних преимуществ выделяют финансово-экономический и материально-технический потенциал, принцип осуществления сбыта и закупок, систему управления, уровень квалификации сотрудников компании и прочее. Реализация оценки внутренних преимуществ предполагает анализ и сбор финансовых показателей, а также информации, имеющей закрытый, другими словами конфиденциальный характер. Обычно, данная информация является недоступной при внешней ревизии. Следовательно, при оценке конкурентоспособности компании области услуг можно исключить внутренние преимущества, а делать упор только на внешние. Выбор внешних преимуществ также можно мотивировать их значимостью для создания имиджа компании. Среди внешних преимуществ компании выделяют следующие[8, с. 194]:

• перечень услуг;
• скорость и качество обслуживания;
• система скидок, уровень цен на услуги и, товары;
• доступное территориальное расположение;
• качество обслуживания с точки зрения этических норм поведения обслуживающего персонала;
• график работы;
• оформление торгового помещения;
• строение здания и удобный вход, наличие парковочных мест.

Указанные выше внешние преимущества признаются главными и основополагающими при определении показателя конкурентоспособности. Так как показатель конкурентоспособности - это относительный показатель, следовательно он определяется лишь в результате сравнения с конкурентами.

С целью наглядности и удобства необходимо определить интегральный показатель конкурентоспособности, который будет давать общую характеристику конкурентной позиции компании на рынке.

Семантический дифференциал представляет собой один из методов предоставления полученных результатов в наглядном и доступном виде. Применение его в маркетинговых исследованиях гарантирует подробную, качественную и наглядную дифференциацию характеристик компаний, которые необходимо сравнить (их внешних преимуществ).

По мнению французских экономистов А. Дайана, А. Олливье, а также Р. Урсе, уровень компетентности (конкурентоспособности) можно представить по восьми векторам (факторам) [6, с. 78]:

• по концепции услуги, на которой базируется деятельность компании;
• по качеству, заключающемуся в соответствии услуги высокому уровню услуг рыночных лидеров и определенному с помощью сравнительных тестов и опросов;
• по стоимости услуги с вероятной наценкой;
• по финансам — как заемным, так и собственным;
• по торговле - с точки зрения средств деятельности и коммерческих методов;
• по внешней торговле компании, дающей возможность эффективно управлять отношениями с властями, средствами массовой  информации и общественным мнением;
• по предпродажной подготовке, которая говорит о его способности как предвидеть запросы потенциальных покупателей, так и убедить их в эксклюзивных возможностях компании удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей компании по указанным восьми критериям (или, другими словами, векторам) дает возможность построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности». Если подойти равнозначно к оценке конкурентных возможностей некоторой группы компаний, накладывая схемы одну на другую, то, можно выявить сильные и слабые стороны одной компании относительно другой.

1.3 Методы повышения конкурентоспособности организации

С целью определения конкурентных позиций компании на рынке требуется определение факторов, которые оказывают влияние на возможности проигрыша или выигрыша в конкурентной борьбе. При этом, необходимо отметить, что проведение анализа факторов позволяет определить слабые и сильные стороны в собственной деятельности и в работе конкурентов, определить средства и методы, с помощью которых компания могла бы увеличить конкурентоспособность и гарантировать собственный успех и эффективность деятельности, увеличить свою долю в реализациях на конкретном рынке.

По мнению Бандурина А.В, конкурентоспособность формируется тремя основными факторами[11, с. 181]:

• ресурсным, иначе говоря, физическими затратами ресурсов предоставление услуги;
• динамикой цен и ценовым уровнем на все применяемые ресурсы производства и услуги;
• среды, иначе говоря, экономической политикой государства и степенью ее влияния на рыночного контрагента.

Сама компания способна контролировать, в первую очередь, ресурсный фактор с помощью увеличения производительности труда, общей эффективности производства, капиталоотдачи, что как следствие зависит от политики компании по организации НИОКР, маркетинга, накопления основного капитала, профессиональной переподготовки и подготовки кадров.

Значительное внимание отдается проблеме определения основополагающих факторов успеха в конкурентной борьбе А. Томпсон и А. Стрикленд. Согласно их мнению, основными, или другими словами – ключевыми, факторами успеха (КФУ) являются «те действия по осуществлению стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы оставаться конкурентоспособной и достигать финансового успеха. КФУ - это такие факторы, которым компания должна уделять особое внимание, так как они формируют и обеспечивают успех (или провал) компании на рынке, ее конкурентные возможности, напрямую влияющие на ее прибыльность».

А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют семь основных типов ключевых факторов успеха:

• относящиеся к производству;
• относящиеся к профессиональным навыкам;
• зависящие от технологии;
• относящиеся к маркетингу;
• относящиеся к реализации услуг;
• связанные с организационными возможностями и прочие.

Каждый отдельный из представленных типов конкретизируется в зависимости от объекта изучения. Необходимо отметить, что наиболее фундаментальное исследование факторов конкурентоспособности компании было проведено в работах М. Портера. При этом факторы конкурентоспособности им понимаются как одна из четырех детерминант конкурентного преимущества, параллельно со стратегией компаний, их конкурентами и структурой, условиями спроса и наличием родственных и смешанных отраслей и компаний, конкурентоспособных на мировом рынке.

В связи с  этим важнейшей аналитической задачей компании области услуг признается определение этих ключевых факторов успеха с учетом прогнозируемых и преобладающих условий развития страны или сектора экономики. Знание и применение одного или нескольких КФУ в качестве базы стратегии - это подход, ведущий компанию к победе в конкурентной борьбе.

Конкурентное преимущество, основанное на какой-то одной либо двух детерминантах, также возможно. Но только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или отраслях, не использующих смежных технологий и высококвалифицированной труд. Однако такое преимущество обычно кратковременно и теряется со вступлением на данный рынок крупных компаний и фирм.

Поэтому преимущества по каждому в отдельности из компонентов системы, в том числе и по факторам, не являются предпосылками для конкурентного преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы.

Основной возможностью сохранения конкурентоспособности бизнеса для многих предприятия сферы услуг стало повышение интенсивности потребления его услуг каждым из клиентов, что ведет к необходимости поддержания долгосрочных отношений с ними. Партнерство предприятий сферы услуг с клиентами стало основой успешного развития.

Таким образом, в современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования.