Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности организации ООО "Камская Долина - плюс".

Разнообразие существующих методологических подходов к исследованию конкурентоспособности без учета места в иерархии понятий и выделения базового уровня конкурентоспособности, приводят к невозможности выработать систему типовых управленческих решений тактического и стратегического характера социально-экономическими системами более высокого уровня (отрасль, регион, государство); согласовать механизмы взаимодействия различных субъектов рынка при формировании конкурентных преимуществ и усилении позиций на различных видах рынков (региональных, межрегиональных, международных). При этом параметры оценки уровня конкурентоспособности низшего уровня должны входить как базовые переменные в параметры оценки высшего уровня иерархии (предприятие, отрасль, регион, кластер, государство).

Разумеется, в иерархии понятий конкурентоспособности базовым является «конкурентоспособность продукции», которая может рассматриваться для различных видов товаров (производственно-технического назначения, потребительского назначения, услуг, информации и т.п.). В качестве производителей продукции выступают предприятия, отрасли, регионы, государства, которые вступают в конкурентную борьбу за потребителей, за рынки (товарные, отраслевые, территориальные); за факторы производства; за инвестиции.

Конкурентоспособность производителя - это его способность сохранять и расширять рынки сбыта за счет комплексной деятельности как по отношению к качественным и ценовым характеристикам продукции, так и по отношению к производителям-конкурентам[17, с.205].

Конкурентоспособность предприятия может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий на одном и том же рынке по таким параметрам, как способность к адаптации в изменяющихся условиях конкуренции, технология, разрешающая способность оборудования, знания и практический опыт персонала, система управления, маркетинговая политика, имидж и коммуникации. Речь идет о комплексе интеллектуальных, технико-технологических и организационно-экономических характеристик, определяющих успех предприятия на рынке.

О соотношении показателей качества и конкурентоспособности, их корреляции в литературе имеется достаточно много публикаций, автор не считает необходимым подробно останавливаться на этом вопросе, но считает важным применительно к объекту исследования отметить специфические особенности этих показателей.

В современной экономической литературе этим термином обозначают  не только те ресурсы, которые организация уже задействовала в своей деятельности, но и скрытые возможности и способности, которые она может реализовать при необходимости. Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, из внутрисистемных связей и связей с внешней средой. Управление потенциалом организации в условиях рынка сводится, по существу, к оценке и анализу факторов, повышающих или понижающих конкурентоспособность потенциала организации, выбору и реализации соответствующей стратегии и тактики для достижения той или иной намеченной цели.

Автор данной дипломной работы стоит на позиции, что ресурсы, которые организация может использовать для формирования конкурентных преимуществ, справедливо рассматривать, как потенциал конкурентоспособности. Корректно, ресурсный потенциал представляет собой средневзвешенную обеспеченность балансовыми запасами основных видов ресурсов.

Таким образом, главным итогом вышеизложенного можно считать, что сущность конкурентоспособности предприятия, как способности сохранять и расширять рынки сбыта за счет деятельности как по отношению к качественным и ценовым характеристикам продукции, так и по отношению к производителям-конкурентам.

Чтобы добиться конкурентоспособности предприятия, необходимо посредством механизма управления конкурентоспособностью предприятия создать такие условия, которые способствовали бы появлению и развитию новшеств и способностей. Понятие потенциала конкурентоспособности как совокупности возможностей организации для достижения конкурентных преимуществ задает вектор формирования стратегии. Для его развития в системе управления конкурентоспособностью должны использоваться не только материальные, информационные, организационные и экономические ресурсы, но и интеллектуальный потенциал организации, под которым понимается совокупность интеллектуальных способностей работников (знаний, умений, информации, ценностей, навыков и т. д.) и возможностей их раскрытия, развития и использования. Однако для обеспечения технологичности данной системы необходимо управление ее процессами, что предопределяет дальнейшее исследование.

Конкурентоспособность  производства, как сферы потребительской, обуславливает целесообразность использования подходов и принципов TQM[13, с. 195]. Для обеспечения качества продукции необходима разработка механизма, исполняющего функции контроля и обеспечения соответствия уровня фактического качества продукции заданному. Данный механизм должен включать в себя различные инструменты; целью данного механизма должна являться гармонизация обеспечения качества продукции на всех этапах ее жизненного цикла.

Должны быть решены следующие задачи механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия[13, с. 199]:

1. Определение внешних и внутренних факторов конкурентоспособности продукции с учетом специфики данной отрасли.

2. Определение уровня конкурентоспособности собственной продукции.

3. Обеспечение мер по постоянному повышению качества продукции на всех этапах ее жизненного цикла.

4. Создание прозрачной системы контроля качества продукции.

Процессная модель является основой для проведения анализа процессов, который часто приводит к выводам о необходимости изменения процессов, как с технологической, так и с организационной точек зрения, для повышения эффективности функционирования организации в целом – увеличения прибыли, снижения издержек, повышения качества продукции, увеличения производственного потенциала и т.д.

Продукция должна удовлетворять требованиям потребителя строительных организаций, не связанных напрямую с производителем, а опосредованно через значительное число технологически разрозненных организаций (проектно-изыскательных, строительно-монтажных, ремонтно-сдаточных). Основная проблема заключается в гармонизации и процессном согласовании систем менеджмента (в том числе и СМК).

Управление  ресурсами как фактором потенциала предприятия,  определяющим его эффективное использование, необходимо для выявления подготовленности предприятия к организационному развитию. Наибольшую актуальность в управлении ресурсами, по мнению автора, имеет не сам механизм такого управления (который достаточно подробно раскрыт в экономической литературе), а степень совершенствования этого механизма, его соответствия требованиям обеспечения конкурентоспособности предприятия, то есть качества управления ресурсами.

Оценка потенциала предприятия помогает определить возможности его успешного развития и совершенствования деятельности в долгосрочной перспективе, конкурентоспособность различных направлений бизнеса, поможет раскрыть новые пути обеспечения эффективной работы компании. Успех в конкурентной борьбе определяется качеством использования потенциала предприятия, который, в свою очередь, зависит от уровня развития свойств организации как системы.

Потенциал предприятия, складывающийся из ресурсов, компетенций, возможностей развития, определяет основные свойства организации, необходимые для успешного конкурирования на рынке: адаптивность, инновационность, устойчивость к внешним воздействиям и возможность самостоятельно воздействовать на среду в целях ее изменения. В частности, уровень адаптивности определяется долей предприятия на конкретном рынке, освоением производства новых продуктов, увеличением продаж.

 

 

 

Рисунок 2. Процесс формирования потенциала конкурентоспособности[25, с. 484]

 

Таким образом  можно констатировать, что качество управления ресурсами необходимо рассматривать как ключевой фактор конкурентоспособности предприятия. В работе были рассмотрены особенности развития потенциала на разных стадиях жизненного цикла предприятия,  предложен подход к рассмотрению процесса формирования и последующего мониторинга потенциала его конкурентоспособности

 

Глава 2. Анализ оценки конкурентоспособности ООО «Камская Долина-плюс»

 

 

2.1. Общий анализ деятельности ООО «Камская Долина-плюс»

 

Данная организация является юридическим лицом и имеет организационно - правовую форму - общество с ограниченной ответственностью. Фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Камская Долина-плюс»; сокращенное: ООО «Камская Долина-плюс».

Магазин был построен и существовал как муниципальная собственность с 1980-х годов, в 2006 году был выкуплен организацией «Камская Долина-плюс». В дальнейшем, реконструирован под торговую систему самообслуживания и приведен в состояние, соответствующее современным стандартам.  Магазин «Камская Долина-плюс» расположен в многонаселенном районе города Перми,  встроен в первый этаж жилого трехэтажного дома.

Магазин работает с 9:00 до 23:00 в летнее время и с 9:00 до 22:00 в зимнее время, без обеда и выходных. К основным видам деятельности магазина «Камская Долина-плюс» относится розничная торговля алкоголем и сопутствующими товарами. Основная деятельность магазина — реализация широкого ассортимента алкогольных товаров.

К дополнительным оказываемым услугам можно отнести следующее: оказание помощи покупателю в совершении покупки и при её использовании; комплектация подарочных наборов.

Объем товарооборота зависит от количества товара, находящегося в торговом зале и удовлетворяющего потребности покупателей. Необходимо отметить и то, что реализация некоторых видов товаров зависит от времени года, так называемые сезонные колебания. Например, летом продается большое количество прохладительных напитков (пиво и безалкогольные напитки).

Сумма средней покупки на сегодняшний день составляет 1300 рублей. Объем товарооборота в среднем составляет 90 тысяч рублей в день, но она варьируется в зависимости от праздников. Очень большое влияние на продажу товаров оказывают различные акции, проводимые в магазине для большинства товаров в течение 3-5 дней для каждого.

Рисунок 3– Организационная структура управления

 

Основные функции работников данного магазина заключаются в следующем:

1. Директор магазина организует полностью работу магазина, производит анализ торговой деятельности, разрабатывает и внедряет мероприятия по улучшению организации торговли, принимает меры к укомплектованию кадрами магазина, обеспечивает безопасные условия труда, осуществляет контроль за работой магазина.

2. Администратор торгового зала организует работу персонала в торговом зале, проверяет наличие товара в торговом зале, участвует в их выкладке и маркировке, осуществляет контроль качеством товара, консультирует покупателей о свойствах товара, разрешает конфликтные ситуации, учувствует в проведении выставок-продаж.

3. Товаровед должен знать ассортимент всех продуктов и их свойства, анализирует состояние и тенденции спроса на товары, принимает участие в приёмке товаров по количеству и качеству, принимает участие в заключение договоров, рассматривает заявления, предложения покупателей, предоставляет своевременно установленную отчётность, ведет документацию, занимается информационно-рекламной деятельностью. То есть товаровед находится почти наравне с директором магазина и имеет достаточное количество обязанностей и должен знать большое количество различной документации.

Данная линейно-функциональная структура очень подходит для магазина. Ведь все сотрудники должны подчиняться выше стоящим органам.

Составляющими маркетинговой стратегии предприятия являются следующие направления деятельности компании:

- товарная стратегия;

- ценовая стратегия;

- стратегия взаимодействия с каналами распределения;

- коммуникационная стратегия.

 

 

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

 

На следующем этапе представим анализ финансового состояния предприятия.  На основании данных бухгалтерского баланса ООО «Камская Долина-плюс» за 2011 года и за 2012 года был проведен анализ динамики и структуры имущества предприятия (таблица 1).

Таблица 1

Динамика и структура актива бухгалтерского баланса

Группы активов	На 31.12.2010 г.		На 31.12.2011г.		На 31.12.2012 г.		Изменения 2011 к 2010 году		Изменения 2012 к 2011 году
	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	уд. вес, %	абсолютные изменения, тыс. руб.	темп роста, %	абсолютные изменения, тыс. руб.	темп роста, %
Общая стоимость имущества	323010	100,00	423960	100,00	726330	100,00	403320	224,86	302370	171,32
Внеоборотные активы	26895	8,33	38250	9,02	43470	5,98	16575	161,63	5220	113,65
Оборотные активы	296115	91,67	385710	90,98	682860	94,02	386745	230,61	297150	177,04
Запасы	118245	36,61	151545	35,75	398715	54,89	280470	337,19	247170	263,10
Дебиторская задолженность	134565	41,66	169335	39,94	201825	27,79	67260	149,98	32490	119,19
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	4800	1,49	4995	1,18	5400	0,74	600	112,50	405	108,11