Совершенствование организации управления административно-хозяйственной деятельностью предприятия

 

1.2. Анализ и классификация организационных структур управления

         Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной  структуры управления отражает статическое  положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные,  или кооперационные (между подразделениями  одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1). 

Рис.1. Функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

На рисунке видно, что административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

Рис.2. Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Иногда такую систему  называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис.3. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис.4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.5. Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

1.3. Анализ организационной культуры

 Цели:

1. Определить культуру организации;
2. Определить факторы, влияющие на культуру;
3. Определить характерные особенности культуры организации;

4.Отличать мифы и  реальность, "высокие" и "низкие" символы организации;

5. Осознать важность культуры отношений для эффективности организации;
6. Понять связь между культурой и структурой;
7. Понять основные особенности четырех типов культур и связанных с ними  структур.

Говоря о структуре  организации, нельзя забывать и о  ее культуре.

Культура организации - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации. Она выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и т.д.

Все организации  имеют собственную культуру, а  в ней могут существовать различные под культуры. Различные отделы организации могут иметь разные культуры. В настоящее время применяется аналитический подход к организационной культуре. Он подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология.

В свете этого подхода выделяются четыре типа культуры.

Несмотря  на то, является ли культура и структура  предметом тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно определить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс, выделенные в 1985 г. ученым Хенди.

- история и собственность - новые организации должны быть агрессивными     и     независимыми или     гибкими, приспосабливающимися и чувствительными , а часто и тем и другим вместе;

- централизованная  собственность  будет  стремиться  к культуре власти с жестким контролем, и управлением ресурсами (семейная фирма или организация, где доминирует основатель);

- разобщенная  собственность вызывает диффузию  влияния и будет зависеть от других источников силы;

- изменения  в организации /слияние, смена  руководства и т. д./ часто сопровождаются явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

Размер - чаще всего оказывается, что именно размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры.

Типы культуры организации  представлены в таблице 1.                                 Таблица 1.

Типы культуры организации

Параметры, определяющие тип культуры	Культура  власти "паутина"	Культура  роли "храм"	Культура задачи "сеть"	Культура личности "пчелиный рой ”
Тип организации. Размер	небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти	крупная, с механистической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху	небольшая организация с органической структурой (матричная структура)	небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи определения личности
Способ осуществления контроля и принятия решений	централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимается в результате баланса влияний	контроль  и координация осуществляется звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются  вверху	контроль  по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры; решения принимаются на  групповом уровне	контроль      и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Источник  силы	сила ресурсов с элементами персональной власти	сила положения /к силе личности относятся с неодобрением/ сила специалиста ценится в надлежащем месте	основой является сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости–сила специалиста
Степень адаптивности	быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра	плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	очень хорошо адаптируется, т.к. быстро меняется состав групп для решения задач, и каждая содержит в идеале все необходимые элементы
Отношения к людям	привлекает людей любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки	дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом; поощряется исполнительность	стремиться к объединению целей сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, создает легкие рабочие отношения, внутри групп обоюдное уважение
Тип менеджера	сориентирован на власть, любой риск, уверен в себе, сориентирован на результат, «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию)	любит безопасность и предсказуемость, хочет достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающихся личных вкладов	должен быть гибким и уверенным, готовым оценивать по результатам; чувствует себя на высоте координируя работу коллег, более компетентных в определенных областях	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы

 

Большие организации  более заформализованы, создают  централизованную власть, и это подталкивает их к ролевой культуре. Создание дочерней компании или радикальная децентрализация, могут помочь главной фирме создать другую культуру - многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.

Цели и задачи - необходимо сделать разницу между стратегическими целями организации (в смысле стремлений, замыслов, предназначений) и задачами, которые ставятся, время от времени для достижения целей.

Цели, связанные  с ростом, лучше всего реализуются  при наличии культуры власти или задачи, но не во всех случаях. Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь - цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени.

Окружение - разнообразие в окружении требует культуры задачи. 
          Специализированным рынком и продукции /товары или услуги/ с длительным жизненным   циклом   соответствует   ролевая   культура.                         С   угрозой   или благоприятной   возможностью/   во   внешнем   окружении,   слияние,   смена руководства, изменения в экономическом климате/ лучше всего справиться с помощью культуры власти, при которой ведущие личности могут действовать быстро и решительно. Люди - возможно,  самая важная  категория.  Разным  культурам соответствуют разные психологические контакты, и определенные типы людей будут удачливы в одной культуре, а в другой нет:

- не допускающие неопределенности - жесткие рамки ролевой культуры;

- большая потребность в безопасности - ролевая культура;

- потребность утвердить личность - культура власти или задачи;

- навыки и таланты более заметны в культуре власти и задачи;

- потребности людей с низкими качествами интеллекта подталкивают к ролевой культуре, высоким интеллектом - культура задачи или власти.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ административно-хозяйственной деятельности ООО «Группа компаний «Автошина»

2.1. История ООО «Группа компаний «Автошина»

Для того чтобы лучше  понять деятельность ООО «Группа  компаний «Автошина», необходимо ознакомится  с историей бизнес-единиц.

ЗАО «Автошина» образовано в 1990 году и с тех пор прошло долгий и сложный путь от небольшого предприятия по продаже автопокрышек до флагмана автобизнеса в тульском регионе.   Именно здесь была заложена основа будущих успехов автохолдинга. Шагая в ногу со временем, ЗАО «Автошина» планомерно расширяло традиционные для себя направления деятельности и активно осваивало новые. Сегодня «Автошина» - это крупное, современное диверсифицированное торгово – сервисное предприятие.  Как и прежде, компания занимает ведущие позиции на рынке автомобильных покрышек, как для легковых, так и для грузовых автомобилей. Полный перечень включает в себя продукцию всех ведущих российских шинных заводов, а так же изделия известнейших мировых производителей – Michelin, Pirelli, Nokian, Goodyear, Bridgestone, Continental, Matador, Marshal и др.

Другим приоритетным направлением работы компании стала  продажа запасных частей для грузовых автомобилей. С лета 2004 года клиенты  ЗАО «Автошина» получили возможность  удовлетворить свои потребности  в оригинальных запчастях КамАЗ, ЗиЛ, МАЗ, ГАЗ, УАЗ, ПАЗ, сельхозтехники. В апреле 2005 года организована торговля запасными частями для грузовых автомобилей иностранного производства. В 2005 году открыт специализированный магазин по продаже грузовых запчастей, а в конце 2005 года и автосалон по продаже грузовых автомобилей отечественного и импортного производства.

ОАО ПКФ «Тулаавтосервис» является старейшим (25 лет работы) и  самым крупным предприятием региона, занимающимся ремонтом автомобилей. Проводя  анализ рынка, изучая растущие запросы потребителей, руководство компании постоянно расширяет сферы деятельности. Осваивая новые направления, «Тулаавтосервис» стремится предложить своим клиентам весь комплекс услуг, востребованных на автомобильном рынке в настоящее время. Сегодня ОАО ПКФ «Тулаавтосервис» является не только крупнейшим автосервисным предприятием, но и одним из лидеров по продаже новых автомобилей отечественного и иностранного производства в Тульской области. ОАО ПКФ «Тулаавтосервис» на современном этапе это:

Полный перечень услуг по ремонту легковых автомобилей. На базе сервиса производятся ремонтные работы любой сложности для любого легкового автомобиля.

В 2000 году на базе ОАО ПКФ «Тулаавтосервис» создан «BOSCH - сервис». За годы работы «BOSCH - сервис» зарекомендовал себя как самый высокотехнологичный сервис города Тулы. Здесь можно провести диагностику и ремонт как отечественных автомобилей, так и автомобилей таких известных мировых производителей, как Audi, Volkswagen, BMW, Mercedes, Opel, Volvo, Seat, Skoda и других.

С 2004 года в структуре компании работает автосалон по продаже автомобилей  «LADA». На сегодняшний день ОАО ПКФ  «Тулаавтосервис» является официальным  дилером по продаже KIA, Hyundai, LADA и ИЖ, а также осуществляет продажи  автомобилей Mazda и мотоциклов, гидроциклов и квадроциклов Yamaha.

ОАО “Тульский таксопарк» вошло в состав Группы компаний «Автошина» в 2005 году.  Это старейшая в  Туле организация, оказывающая услуги такси. Предприятие, которое впоследствии было преобразовано в ОАО «Тульский таксопарк», начало свою работу в 1959 году.

В рамках Группы компаний «Автошина» это бизнес – направление  получило новое развитие в плане  улучшения качества предоставляемых  потребителям услуг.   Кроме того, на базе здания тульского таксопарка создан крупный торгово – офисный центр, в котором размещены современных автосалоны по продаже автомобилей «Volkswagen», «Nissan», «KIA», «Toyota»,«Chery», «LADA».