Стимулювання праці та шляхи покращення його ефективності

 

Таблиця 2.14 Розрахунок показників використання трудових ресурсів ТОВ «Самарська агропромислова група»

 

Показники	Одиниці виміру	2 010р.	2 011р.	2 012р.	Відхилення
					2010-2012 рр.
					+,-	%
1	2	3	4	5	10	11
Чистий дохід	грн.	19684200,00	25195000,00	50229000,00	30544800,00	155,17
Чисельність робітників	чол.	137	145	161	24	17,52
Фонд оплати праці	грн.	2578000,00	2689000,00	4443600,00	1865600,00	72,37
Продуктивність праці	грн. / чол	143680,29	173758,62	311981,37	168301,07	117,14
Продукція на 1 грн. оплати праці	грн.	7,64	9,37	11,30	3,67	48,04

 

Продовження табл. 2.14

1	2	3	4	5	6	7
Співвідношення приросту чисельності виробничого персоналу в розрахунку на 1 % приросту продукції	чол. / грн.	0,21	0,11	0,11

 

За наведеними в табл. 2.14 даними темпи зростання продуктивності праці є більшими у порівнянні з темпами зростання оплати праці. Це сприяло економії фонду оплати праці на суму 476045 тис.грн., що є свідченням інтенсифікації використання трудових ресурсів.

На підставі результатів проведеного аналітичного дослідження необхідно приймати відповідні управлінські рішення щодо підвищення ефективності використання трудових ресурсів.

 

 

Висновки до розділу 2.

 

Підбиваючи підсумки проведеного аналізу, перш за все, необхідно відмітити, що ТОВ «Самарська агропромислова група» створено з метою задоволення потреб в його послугах (роботах,товарах) та реалізації на основі отриманого прибутку інтересів засновника, а також економічних та соціальних інтересів трудового колективу. Аналіз фінансово-господарського стану показав, що він є задовільним, адже підприємство є прибутковим, фінансово стійким, ліквідним, рентабельним, тобто задовільним.

Що стосується проведеного аналізу трудових ресурсів, то і тут спостерігається задовільна картина.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПРАЦІВНИКІВ ТОВ «САМАРСЬКА АГРОПРОМИСЛОВА ГРУПА»

 

3.1 Виявлення слабких  сторін мотиваційної політики  підприємства та шляхи покращення  мотиваційної активності працівників

 

На підставі проведеного аналізу стану роботи з персоналом у ТОВ «Самарська агропромислова група»  можна зробити наступні висновки:

Сьогодні не виконується ряд завдань з управління персоналом , так як функціонально вони не позначені ні у одного з підрозділів, що входять в структуру системи управління персоналом , це проведення кадрового маркетингу та діагностика соціально-трудової сфери , проведення комплексної оцінки поточної діяльності в галузі управління персоналом .

• відсутність в організації розроблених довгострокових цілей і програм розвитку підприємства призвело до неможливості розробки на підприємстві довгострокових планів з формування і розвитку кадрового складу підприємства, підготовці персоналу, відповідного поточним і майбутнім потребам підприємства, і до переходу повністю на оперативне управління в області найму, навчання, мотивації персоналу. Оперативне управління спрямоване на вирішення поточних завдань, слабо орієнтоване на завдання найближчого майбутнього і, абсолютно не здатне передбачити всі фактори, вплив яких можливо в майбутньому;
• відсутність кадрової політики, що визначає єдину задачу для всіх ланок і підрозділів, що беруть участь в управлінні персоналом, не дозволяє розглянути їх дії комплексно, оцінити ефективність роботи в цілому, передбачити і оцінити майбутні дії в галузі управління персоналом у відповідності зі стратегією розвитку організації;
• відзначено стабільність кадрового складу, особливо, старших і середніх вікових груп; останні роки простежується зміна вікового складу працівників промислової групи ТОВ «Самарська агропромислова група» у бік збільшення;
• персонал підприємства відрізняє дуже високий освітній рівень. Структурний склад за видами отриманої освіти різниться за даними віковими групами незначно, але, тим не менш, знижується рівень працівників з вищою освітою і зростає з середнім і професійно технічним у працівників у вікових групах до 40 років;
• існуюча на підприємстві кадрова та соціальна політика не в повній мірі відповідає вимогам сучасного стану економіки. Необхідною умовою ефективного управління персоналом є чітке розуміння всіма учасниками трудового процесу своїх завдань, цілей і засобів їх досягнення;
• існуюча на підприємстві система мотивування співробітників не відповідає завданням, які стоять перед підприємством в області стимулювання зростання продуктивності праці, закріплення трудових кадрів, підвищення їх освітнього та професійного рівня.

Однією з проблем є погана організація комунікації, зокрема, шляхів, які  йдуть «зверху вниз», тобто від керівництва до рядових співробітників, і колективна взаємодія.

Основними слабкими сторонами існуючої системи стимулювання праці співробітників ТОВ « Самарська агропромислова група» так само є наступні аспекти:

• в основному стимулюванні, тобто при визначенні розміру окладу і преміальних, не приділяється увага додатково відпрацьованому часу персоналу, що значно знижує зацікавленість і продуктивність;
• у деяких випадках використовується погодинна оплата праці, притому, що в кінцевому підсумку важливий кількісний результат. Це також призводить до значного зниження продуктивності праці;
• оперативним управлінням виробничого підрозділу займаються люди, які не мають спеціальної освіти для здійснення даного виду діяльності.

Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільш явно проявляються в періоди максимального попиту на продукцію підприємства. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу у підвищенні результативності функціонування підприємства можливе лише при ефективному коригуванні системи стимулювання персоналу.

 

3.2 Вдосконалення соціально-психологічних факторів та пропозиції щодо покращення нематеріального стимулювання на ТОВ «Самарська агропромислова група»

 

Говорячи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відкритість і довірливість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічувані дії, успішності їх реалізації.

Розглянуті вище заходи щодо розвитку системи стимулювання персоналу ТОВ «Самарська агропромислова група» неминуче вимагають удосконалення застосування соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основні напрями удосконалення використання соціально-психологічних методів в мотивації персоналу:

• підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі;
• розвиток системи управління конфліктами;
• формування і розвиток організаційної культури.

Для цього можна використовувати такі групи методів:

• обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), що призводять до ліквідації основних причин конфлікту і об'єднують колектив;
• методи, що об'єднують конфліктуючі сторони, що задають їм загальні цілі. Наприклад, встановлення комплексних цілей (спільних цілей для конфліктуючих підрозділів, співробітників і т.п.);
• методи, що стимулюють співробітників до самостійного виходу з конфлікту  або сприяють його розв'язанню: створення системи винагород і стимулювання безконфліктної поведінки і сприяння залагодженню конфлікту і т.д.

Таким чином, створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримання сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі.

Для досягнення здорового клімату серед персоналу керівництво має притримуватись наступних рекомендацій:

• поведінка керівника. Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих;
• заяви, заклики, декларація керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звернення не тільки до розуму, а й до емоцій, до кращих почуттів працівників;
• реакція керівництва на поведінку працівників у критичних ситуаціях. Культивоване в організації ставлення до людей, до їх помилок особливо яскраво проявляється в критичних ситуаціях.
• навчання персоналу. Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане не тільки передавати працівникам необхідні знання і розвивати у них професійні навички, а й є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз'яснення того, яку поведінку організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися;
• розвиток системи стимулювання відповідно до потреб працівників. Принципи побудови системи стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми поведінки і робочі результати, в яких знаходить найбільш повне вираження зміст та основна спрямованість культивованої і підтримуваної керівництвом оргкультури;
• критерії відбору в організацію. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями та досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності і норми поведінки, що вже склалися в організації та складові ядро її організаційної культури;
• організаційні традиції і порядки. Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації. При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступи від встановленого (або декларованого) порядку;
• широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в упаковці готової продукції, в рекламних матеріалах, оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одязі, сувенірній продукції) позитивно позначається на ставленні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників своїй організації та почуття гордості за свою організацію.

По суті, мова у запропонованих методах йде про те, якою має бути філософія і практика управління, і, на що слід звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, яка підтримуватиме вироблену стратегію розвитку компанії. Розгляд шляхів формування бажаної організаційної культури передбачає сприйняття організації не тільки як техніко-економічної, але і як соціальної системи. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва має їх відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їх стиль управління та особливості їх поведінки [35].

Приймемо до уваги той факт, що середньостатистичний працівник за своєю природою ірраціональний, завжди є ймовірність некоректної оцінки і нерозуміння справжніх мотивів поведінки особистості і групи. Тим не менше, існують загальні принципи, за допомогою яких можна і потрібно управляти унікальним людським ресурсом.

Стимулювання праці дозволяє задіяти приховані механізми трудової поведінки з урахуванням факторів зовнішнього і внутрішнього середовища і досягти ефективного результату. Нематеріальне стимулювання як необхідний елемент політики будь-якої компанії стає все більш популярним інструментом роботи з персоналом.

Однак практика показує: ті заходи, які привели до позитивного результату в одній компанії, можуть виявитися неефективними в іншій. Тому в нашій статті ми будемо обговорювати програмний підхід до організації нематеріального стимулювання. Під програмою тут розуміється комплекс цільових, заздалегідь запланованих, врахованих при плануванні бюджету витрат на персонал та узгоджених з керівництвом мотиваційних заходів, націлених на задоволення вторинних потреб працівників.

Нематеріальне стимулювання стане ефективним інструментом у компанії при дотриманні наступних умов.

Умова 1. Висока соціальна компетентність керівників всіх рівнів управління та HR-менеджерів.

Без уміння керівника розуміти мотиви поведінки інших людей, контролювати власні емоції і емоції підлеглих, без внутрішнього позитивного прагнення до ділового та особистісного спілкування та вдосконалення вертикальних і горизонтальних комунікацій впроваджувати елементи нематеріального стимулювання недоцільно: не буде належної віддачі.

Умова 2. Задоволені первинні потреби.

Матеріальний базис є «фундаментом», на якому можна зводити «будівлю» нематеріального стимулювання. Без задоволення базових матеріальних потреб спроби впровадження «нематеріальних» елементів більшістю працівників будуть сприйматися негативно, з відтінком гіркої іронії. В якості зворотнього зв'язку ви не раз почуєте від своїх співробітників: «Краще б витрачені кошти пішли на збільшення заробітної плати». Тому помилковою є думка деяких керівників компаній, які вважають, що методами нематеріального стимулювання можна замінити забезпечення сприятливих фінансових умов зайнятості, мінімально необхідних працівникові для підтримки певного рівня його життя і життя його родини.