Управление проектами

2.3 Определение последовательности  выполнения заданий по проекту

Воспользовавшись представлением заданий в виде СРРЗ, можно построить последовательность, в которой будут выполняться задания по проекту. Поскольку с каждым заданием связываются определенные затраты и предполагаемое время реализации, можно оценить суммарные затраты на проект и время его выполнения. Для крупных проектов, включающих в себя 50 заданий и более, необходимо использовать компьютер.

Не требующий "передовых технологий" подход для новичков в области  управлением проектами основан  на использовании липких этикеток, предназначенных для составления  схемы проекта. На каждой из этикеток записано одно из заданий по проекту. Переставляя этикетки можно найти подходящую (реалистичную) последовательность выполнения заданий по проекту посредством процесса итераций.

Представление заданий по проекту  в виде схемы взаимосвязанных заданий - это мощное средство оценки времени выполнения проекта (а также решения множества других задач). Первый шаг при построении такой схемы - определить для каждого задания те задания, которые должны быть завершены к моменту его начала. Они называются непосредственно предшествующими заданиями. После выполнения этой процедуры для всех заданий, информация, необходимая для построения схемы, собирается воедино. Результат выполнения вышеописанной процедуры для проекта планирования конференции приведен в таблице 2. Неплохой идеей является включение предполагаемого времени выполнения каждого задания, как это сделано на рис. 4-1. По мере построения схемы и проведения анализа заданий по проекту, на этом рисунке будут представлены дополнительные данные.

Таблица 2 - Последовательность выполнения заданий для проекта планирования конференции

	З АДАНИЕ	Непосредственно предшествующие задания	(O)	(M)	(P)	(E)
A	Назначить дату проведения конференции	-	1.0	2.0	3.0	2.0
B	Определить тему и программу	-	2.0	5.0	8.0	5.0
C	Выбрать место проведения конференции	A	4.0	5.0	6.0	5.0
D	Пригласить докладчиков	B	4.0	6.0	8.0	6.0
E	Разработать брошюру	C,D	3.0	10.0	11.0	9.0
F	Получить ярлыки с адресами	C,D	3.0	4.5	9.0	5.0
G	Разослать брошюры по почте	E,F	1.0	2.0	3.0	2.0
H	Получить материалы от докладчиков	D	3.0	3.5	7.0	4.0
I	Получить подтверждение участия	G	4.0	6.0	8.0	6.0
J	Подтвердить все приглашения	H, I	0.5	1.0	1.5	1.0
K	Подготовить комплекты для конференции	J	1.0	2.0	3.0	2.0

 

Методы составления диаграммы  приоритетов

Итак, "упорядоченный список" заданий по проекту составлен. Каким  должен быть следующий шаг? Этот упорядоченный  список содержит всю необходимую  информацию для продолжения выполнения проекта, однако формат представления этой информации не дает "общую картину" проекта. Цель - представить проект в графическом виде, а для этого необходимо освоить несколько простых правил построения схем проектов.

Задание является основной "единицей анализа" в упорядоченной схеме. Задания представляются на схеме в виде прямоугольников, называемых "узлами заданий", как это показано в таблице 3. Не обращайте пока внимание на символы в углах прямоугольника. Они будут описаны ниже. Каждое задание в проекте имеет свой собственный узел. Символы, изображенные в прямоугольнике, описывают временные свойства задания. Некоторые из них описывают характеристики самого задания (например, номер задания), тогда как другие представляют собой расчетные величины (ES, EF, LS, LF), связанные с заданием. Этот формат и условные обозначения определены ниже.

проект управление жизненный цикл

Таблица 3 - Формат узла задания

ES	EF
Номер задания	E
LS	LF

Схема будет состоять из таких узлов  заданий и соединяющих их линий, которые представляют собой приоритетные связи между заданиями. В таких схемах время учитывается так, что читать ее следует слева направо. С помощью несложных правил можно построить схему проекта планирования конференции. Она представлена на рис. 2. Ниже перечислены несколько правил, которыми следует руководствоваться при построении схем:

Начинайте схему с узла "начало" и заканчивайте ее узлом "конец".

Располагайте узлы по порядку слева  направо, т.е. все предшествующие задания  должны находиться на схеме левее последующих заданий.

На схеме не должно быть петель или обратных последовательностей.

У каждого узла (кроме узлов "начало" и "конец") должен быть хотя бы один предшествующий и один последующий  узел.

На схеме не должно быть изолированных узлов; все узлы соединены между собой.

"Путь" - это последовательность  всех заданий вдоль каждого  направления от узла "начало" к узлу "конец". Каждая схема  может иметь несколько путей.

Рис. 12 - Схема планирования конференции

Техническое задание проекта представляет собой переход от этапа планирования (определение, составление плана) к этапам реализации (организация, контроль, завершение). Как будет показано далее, техническое задание представляет собой фундамент, на котором основана внутренняя согласованность проекта и который обеспечивает базис для принятия всех административных решений.

Техническое задание проекта предназначено  для того, чтобы получить:

изложение возникшей проблемы, принимаемого общего подхода к ее решению и  ожидаемых в результате выгод;

полное описание заданий по проекту, необходимых затрат времени и  ресурсов; такое подробное описание необходимо администрации, чтобы решить, следует ли перейти к этапам реализации проекта

динамичный инструмент для руководителя проекта и рабочей группы, который будет использоваться для принятия решений в течение всего времени работы над проектом;

справочную документацию для административного  контроля;

средство, с помощью которого можно  ознакомить с проектом и подготовить  к его выполнению новых членов рабочей группы по проекту;

документ-сводку для тех представителей вашей организации, кто, не работая  над проектом непосредственно, должны все-таки иметь о нем представление.

Очевидно, что задание - это ключевой документ в проекте. Он одновременно служит и для принятия решений, и для административного контроля, и для обучения, и используется для отчетов. Задание написано так, чтобы его понимали и использовали и вышестоящая администрация, и руководители проекта, и члены рабочей группы, и другие руководители, а также специалисты, которым необходима эта информация.

 

Рекомендуются следующие шаги, представленные на рис. 18, по структурированию процесса, который удовлетворяет конкретным требованиям руководителя проекта:

Составление плана окончания работ  для организованного завершения проекта:

Назначение руководителя, отвечающего  за завершение проекта.

Создание рабочей группы для  оказания помощи руководителю.

Проведение совещания для рассмотрения состояния процесса окончания работ. Распределение обязанностей по завершению работ.

Подготовка отчетов об окончании  работ персоналом рабочей группы.

Закрытие всех финансовых ведомостей;

прекращение всех выплат и расходов;

взыскание всех долгов;

подготовка финансового отчета об окончании проекта.

Завершение всех работ по контрактам с поставщиками и заказчиками.

Документирование процесса завершения работ и соответствия требованиям  поставщиков и подрядчиков.

Закрытие всех рабочих мест и  возвращение всего используемого  в проекте оборудования.

Проведение проверки после реализации проекта. Составление окончательного отчета и его представление на рассмотрение заказчику.

Получение одобрения конечных результатов  заказчиком.

Закрытие всех офисов и роспуск  остальных сотрудников, работавших над проектом.

На протяжении этого процесса руководителю проекта необходимо быть в поле зрения заказчика и администрации головной организации. Завершение работ зависит от степени удовлетворенности заказчика конечным продуктом и от качества услуг, предоставляемых в рамках проекта.

Проведение проверки после реализации проекта и выпуск окончательного отчета

Задача проверки после реализации проекта - определить, достигнуты ли поставленные цели и выполнены ли все задания  в соответствии с планом проекта, в рамках бюджета, и согласно графику, а также были ли получены ожидаемые конечные результаты, удовлетворены ли требования к проекту и доволен ли заказчик конечными продуктами. Протокол работ по проекту служит в качестве базовой информации для такой проверки. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнута ли цель проекта?

Выполнены ли работы по проекту в  срок, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к нему?

Удовлетворен ли заказчик результатами проекта?

Окончательный отчет о проекте  предоставляет информацию для будущих  справок и описывает хронологию проекта. Этот документ позволяет всем заинтересованным лицам изучить ход выполнения рабочих заданий по проекту и препятствия на пути его реализации. Существует множество форматов, которые можно использовать для окончательного отчета. В отчет обычно включают следующие элементы:

Успех проекта в целом и его  характеристики (на основе результатов  проверки после реализации проекта)

Организационная структура и руководство  проекта

Методика, использованная для получения  результатов проекта

Оценка сильных и слабых сторон проекта

Рекомендации руководителя и рабочей  группы проекта о том, продолжать ли реализацию проекта или прекратить его

Вознаграждение за успехи и извлечение уроков из неудач

Последнее, что должен сделать руководитель проекта, - это собрать рабочую группу вместе и провести анализ всего процесса реализации проекта от начала до конца. Это один из способов официального и неофициального завершения работ. Не все проекты заканчиваются на оптимистической ноте. Тем не менее, было извлечено множество полезных уроков из неудач. Заключительное совещание, праздничный обед или банкет ставит точку в жизненном цикле проекта.

Таблица 5 - Этапы вознаграждений работников

Этапы	Процесс завершения проекта	Стадии
Назначение персонала для завершения работ	Назначение руководителя, отвечающего  за завершение проекта, и персонала	Подготовка условий для окончания  работ
Распределение обязанностей по окончанию  проекта	Проведение совещания для анализа  процесса и распределение обязанностей по завершению работ
Закрытие офиса, роспуск рабочей  группы, составление отчетов	Подготовка отчетов об окончании  проекта. Закрытие офиса, составление  отчетов и оформление документации
Прекращение финансовых операций	Закрытие всех финансовых ведомостей. Прекращение всех выплат и расходов. Взыскание непогашенных долгов. Подготовка окончательного финансового отчета по проекту
Завершения заданий и работ  по контрактам	Завершение работ по контрактам с поставщиками и заказчиками
Документирование результатов  работы по контрактам	Документирование окончания работ  и соответствия полученных результатов  требованиям всех подрядчиков и  консультантов, а также предоставленных  услуг. Подготовка документации по работам  с поставщиками и по конечным продуктам	Документирование проекта
Окончание работ со сторонними организациями  и сдача оборудования	Закрытие всех офисов и проверка всего оборудования за пределами  и внутри головной организации
Проведение проверки после реализации проекта и составление окончательного отчета	Проверка достижения поставленных целей проекта после его реализации, а также выполнения задач и рабочих заданий. Составление и выпуск окончательного отчета.	Проведение проверки после реализации проекта и составление окончательного отчета.
Согласование результатов с заказчиком	Согласование результатов с  заказчиком	Согласование результатов с  заказчиком
Фактическое завершение работ	Завершение всех операций по проекту. Роспуск оставшихся сотрудников	Фактическое завершение работ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Программа, проект, задача и рабочее задание - это термины, которые часто путают между собой. Ниже приведено определение, которое поможет отличить их друг от друга. По определению, проект имеет следующие характеристики:

Наличие сложных и многочисленных заданий

Уникальная последовательность событий

Конечность - даты начала и окончания  работ установлены

Ограниченность ресурсов и бюджета

Участие большого числа людей, обычно из нескольких функциональных подразделений  организации.

Установленный порядок выполнения заданий

Ориентация на достижение конечной цели

Результат - получение конечного  продукта или предоставление услуг

Задача или набор рабочих  заданий могут быть выполнены  одним или несколькими лицами с помощью простого списка, задающего  последовательность действий. Однако очевидно, что задача превращается в проект, если перечисленные выше факторы начнут доминировать и, как следствие, отдельные сотрудники уже будут не в состоянии выполнить работу в установленные сроки, оставаясь в рамках бюджета, и получить ожидаемые результаты, работая в одиночку.

Программа отличается от проекта тем, что она больше по масштабу и может  состоять из множества проектов. Так, например, у правительства США  есть космическая программа, которая  включает в себя несколько проектов, таких как проект Challenger. Строительная компания заключает контракт на строительство промышленного технопарка - программа, состоящая из нескольких отдельных проектов.

По результатам рассмотренного примера важно отметить, что управление проектом важно выполнять поэтапно. Поэтому каждый руководитель должен рассматривать все этапы очень подробно и четко. В конце проведенного проектирования должен получиться проект, который не только корректного составлен, но имеет место для существования.

ЛИТЕРАТУРА

1. Вейс Дж. Пять стадий управления проектами - Москва, Питер, 2006.

2. Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Никешин  А.М., Петрова С.Н., Романова К.Г., Шапиро  В.Д. Управление проектами _ Москва, Два-Три, 1996.

3. Грабовый П.Г., Петрова С.Н., Полтавцев  С.И., Романова К.Г., Хрусталев Б.Б., Яровенко С.М. Риски в современном бизнесе _ Москва, Аланс, 1994.

4. Роберт. Н. Холт, Сет Б. Барнес  Планирование инвестиции _ Москва, Дело  Лтд, 1994.

5. Ансофф И. Стратегическое управление, Под редакцией Евенко Л.И.: Пер.  с англ. - Москва, Экономика, 1989.

6. Зайцева М.М., Иванова Е.А., Шахдинаров  Г.М. Методы анализа и оценки  инвестиционных проектов развития  предприятия, Учебное пособие  _ Санкт-Петербург, СП6ГТУ, 1995.

7. Райзберг Б.А. Предпринимательство  и риск _ Санкт-Петербург, Знание, 1992.

Размещено на Allbest.ru