Управление проектами

Рис. 14 - Отчет о характеристиках  пакета рабочих заданий

Пакеты рабочих заданий необходимо также документировать и другими  способами. Поскольку эти пакеты являются составными частями системы  взаимосвязанных пакетов рабочих заданий, руководитель проекта и лица, отвечающие за их реализацию, должны быть осведомлены о них. Документация на пакеты рабочих заданий должна быть стандартизирована для всего проекта и служить следующим шести целям:

Информировать всех лиц, работающих над текущим заданием, а также над предшествующими и последующими заданиями, о конечных результатах, которые предполагается получить, и об ожидаемых сроках окончания работ.

Протоколировать проект и представлять ценность не только для действующего руководителя проекта, но и для будущих руководителей проектов.

Предоставить достаточно детальную  информацию о всех задачах, составляющих пакет рабочих заданий, и описать  его связь с другими пакетами рабочих заданий и с проектом в целом.

Быть представленной в формате, который, при необходимости, можно изменять, и служить в качестве источника информации для составления регулярных отчетов о состоянии проекта.

Возложить ответственность за успешное выполнение задач, составляющих пакет  рабочих заданий, на руководителя, которому поручена его реализация.

Служить в качестве справки для  выяснения спорных вопросов и  разрешения конфликтов, которые могут  возникнуть.

Дата начала выполнения пакетов  рабочих заданий назначается  исходя из доступности ресурсов и  ограничений на сроки реализации, налагаемых структурой проекта. Для любого заданного проекта требуется свой набор ресурсов (людских, материальных и т.п.). Каждый из ресурсов должен быть рассмотрен отдельно при планировании пакетов рабочих заданий, которые их используют. Для пояснения вышесказанного составим график работ для проекта планирования конференции исходя из доступных людских ресурсов. Наша цель - равномерно распределить людские ресурсы для выполнения проекта посредством смещения сроков начала реализации заданий в пределах допустимого времени. Для руководителя проекта предпочтительным является сбалансированное использование ресурсов в жизненном цикле проекта.

На рис. 15 определены пять пакетов  рабочих заданий, выполнение которых  поручено трем сотрудникам исходя из их профессиональных навыков и участия в организации предыдущей конференции.

Рис. 15 - Таблица назначенных рабочих  заданий

Рис. 16 -Предварительный график рабочих  заданий

 

На рис. 16 графически представлено распределение рабочей нагрузки между членами группы, реализующей проект, в том случае, если начало работ по проекту намечено на самую раннюю дату. Отметим, что, согласно плану-графику, задания E и F выполняются одновременно. Это означает, что Карл вынужден одновременно работать над двумя заданиями. Задание F не находится на критическом пути, поэтому дату начала его выполнения можно сместить на более поздний срок. К сожалению, резерв времени для задания F недостаточен для переноса начала его реализации с целью предоставления Карлу возможности закончить задание E и перейти к заданию F, не задерживая проект в целом. Альтернативное решение - задержать выполнение задания H и позволить Бет работать над заданием F. На рис. 17 показано, как распределяется рабочая нагрузка в случае внесения этого изменения в график работ. Руководителю проекта следует рассмотреть эти альтернативные планы-графики для заданий, которые не находятся на критическом пути, с целью обеспечить сбалансированное использование ресурсов для всего проекта.

Рис. 17 - График пакетов рабочих  заданий с учетом выравнивания рабочей загрузки

2.5 Использование пакетов  рабочих заданий для профессиональной  подготовки персонала

Перед руководителем проекта постоянно  стоит проблема стимулирования членов группы, работающей над проектом. Одним  из способов, проверенных на практике, является такой подбор персонала для реализации задач, при котором члену рабочей группы пришлось бы осваивать новые навыки для успешного выполнения пакета рабочих заданий в установленные сроки. Большинство профессионалов захотят освоить что-нибудь новое, что само по себе является стимулом. Хотя при этом руководитель проекта подвергается некоторому риску, можно предположить, что, в конечном счете, задачи можно использовать в качестве средств обучения для продвижения по службе и повышения профессионального уровня. При распределении обязанностей, необходимо принять во внимание мастерство и квалификацию сотрудников, требуемых для выполнения данного задания.

Каким бы полным и точным не был  план, всегда будут происходить события, последствия от которых невозможно предсказать и даже контролировать. Причем эти события будут происходить в самое неподходящее время (по закону подлости) и от них будет зависеть успех проекта в целом. Настоящей "лакмусовой бумажкой" мастерства руководителя проекта является его способность как можно раньше обнаружить эти проблемы, чтобы принять надлежащие корректирующие меры для реализации проекта в срок, в рамках выделенных финансовых средств и в соответствии с требованиями к нему.

В настоящей главе описывается  ряд часто используемых отчетов и средств контроля, целью которых является оказание помощи руководителю проекта и другим руководителям рабочих заданий в отслеживании состояния проекта. Использование этих средств будет показано на примере проекта планирования конференции.

Назначение средств контроля

Средства контроля предназначены  для того, чтобы сконцентрировать внимание на одном или нескольких основных компонентов проекта - состояние, затраты и сроки реализации. Эти  средства используются по трем причинам:

Отслеживание состояния проекта

Обнаружение отклонений от плана

Принятие корректирующих мер 

Отслеживание состояния проекта

Руководителю проекта следует  регулярно (по крайней мере раз в  месяц) отчитываться о состоянии  каждого из заданий, составляющих проект. В отчетах должны быть отражены ход выполнения работ в текущий промежуток времени и состояние проекта в целом.

Обнаружение отклонений от плана

В крупных проектах (состоящих, скажем, из 50 заданий) отчеты, в которых говорится, что все работы выполняются согласно графику и в рамках бюджета, хотя и звучат музыкой для руководителя проекта, являются слишком длинными (и обычно слишком скучными) для чтения и практического использования. Отчеты об исключительных ситуациях и об отклонениях от плана, а также графические отчеты, предоставляют информацию для принятия решения руководством, причем в краткой форме. Эти отчеты рассматриваются ниже.

Принятие корректирующих мер

Следующий шаг после выявления  значительного отклонения от плана - определить, необходимы ли корректирующие меры, и затем действовать соответствующим образом. В сложных проектах это потребует рассмотрения ряда вопросов типа "что если". При возникновении проблем в проекте, появляются задержки, и, как следствие, проект отстает от графика. Для предотвращения этого отставания, необходимо перераспределить ресурсы. В крупных проектах потребуется компьютер для анализа альтернатив перераспределения ресурсов и выбора лучшей из них.

В этом разделе на примере отчетов  по проекту планирования конференции  показано, как с помощью отчетов отслеживается состояние проекта и выявляются отклонения от плана, а также предлагаются корректирующие меры для реализации проекта в установленные сроки. Существуют три категории отчетов, которые часто используются руководителями проектов. Каждый из них представляет различную информацию о состоянии проекта. Эти три категории включают в себя отчеты об отклонениях от плана, отчеты об исключительных ситуациях и график Ганта.

Средства отчетности об отклонениях  от плана

Пожалуй, одним из простейших является отчет об отклонениях от плана. Он дает общую информацию о состоянии проекта или любой из составляющих его заданий в текущий промежуток времени, но не сообщает о том, как проект или задание достигло этого состояния. Этот вид отчетов рассматривается в разделе, посвященном графическим средствам отчетности. Отчеты этого типа можно использовать для сообщения об отклонениях проекта и заданий от плана. Рекомендуется использовать единый формат отчетов для сообщения об отклонениях от плана, какой бы из ресурсов проекта не рассматривался: бюджет, трудовые ресурсы, сроки реализации или любой другой критерий, представляющий интерес (например, оборудование и материалы). Высшее руководство быстро привыкнет к формату отчетности, который является стандартом для всех проектов или заданий, составляющих проект. Это сократит число вопросов, касающихся интерпретации или выяснения спорных моментов, и облегчит жизнь руководителю проекта, когда придет время представлять результаты работы высшему руководству. Для каждого отчетного периода вычисляется полное количество ресурсов, использованных для выполнения задачи или задания. Сравнение этих цифр с запланированными, т.е. вычисление разности "запланированное - фактическое количество ресурсов", дает руководителю проекта один из показателей его состояния. Аналогичные вычисления проводятся для суммарного фактического и запланированного количества использованных ресурсов. Некоторые из тенденций отклонения от плана можно выявить из сравнения отклонений за данный период с суммарными отклонениями, хотя графические отчеты, рассмотренные ниже, предоставляют больше информации о тенденции использования ресурсов на уровне задания или проекта в целом.

Позитивные отклонения

Опережение графика или реализация проекта с меньшими затратами  являются отклонениями от плана, которые звучат музыкой для руководителя проекта. Позитивные отклонения позволяют пересмотреть план и выполнить проект раньше намеченного срока или с меньшими затратами. Если на руководителя проекта возложено множество обязанностей по управлению проектом, то могут появиться возможности перебросить некоторые из ресурсов, используемых в проектах с позитивными отклонениями от плана, на проекты с негативными отклонениями.

Негативные отклонения

Отставание от графика или перерасход финансовых средств отнюдь не поднимают настроение руководителя проекта. Такая ситуация может возникнуть по причинам, которые руководитель проекта или рабочая группа не в состоянии контролировать. Независимо от причины, руководитель проекта обязан найти способы исправления ситуации. Кроме выявления причины отклонения от плана и ее ликвидации, руководитель должен найти способы переброски ресурсов с заданий, не находящихся на критическом пути, на задания, которые привели к негативному отклонению от плана. Цель - привести проект в соответствие с планом.

В большинстве случаев негативные отклонения от плана оказывают влияние  на сроки окончания проекта только в том случае, если они связаны  с заданиями, находящимися на критическом  пути. Задержки, связанные с заданиями, которые не находятся на критическом пути, представляют меньшую опасность. Если менее серьезные отклонения от плана просто расходуют некоторую часть резерва времени данного задания, то более серьезные отклонения приведут к изменению критического пути.

Негативные отклонения от нормативных затрат могут быть вызваны неконтролируемыми факторами (увеличение стоимости услуг поставщика, повышение цен на топливо, изменение налогового кодекса, непредвиденный выход из строя оборудования и т.п.). Некоторые из отклонений могут быть результатом ошибки или неэффективного использования ресурсов. Может оказаться, что не будет никаких альтернатив, кроме как увеличить расходы или сократить долю прибыли. Однако, прежде чем это делать, необходимо предпринять попытку исправить положение дел.

Графические средства отчетности

Руководители ценят свое время, и для них будет пустой тратой времени чтение отчетов, страница за страницей, только для того, чтобы  узнать, что все работы по проекту  выполняются согласно графику и  вмешательство с их стороны не требуется. Более полезным является отчет, в котором сообщается о несоответствии фактического состояния работ номинальным (часто задаваемым произвольно) требованиям. Например, руководитель проекта возможно захочет, чтобы его предупредили об отклонениях от плана более чем на 10% в ту или другую сторону. Кроме того, если эта ситуация продолжает существовать в течение, скажем, трех отчетных периодов подряд, руководитель проекта может запросить более подробные отчеты от ответственных лиц, в которых бы сообщалось как о причине отклонений от плана, так и о предлагаемых корректирующих мерах. Простой графический способ представления информации об отклонении от плана состоит в построении временных графиков суммарных затрат (рис. 18). Дата выпуска отчета - конец четырнадцатой недели реализация проекта. Суммарные запланированные расходы показаны сплошной линией, фактические расходы - штриховой линией, а прогнозируемые расходы - штрих-пунктирной линией. В данном случае отклонение положительно, т.е. фактические расходы меньше запланированных. Либо руководитель проекта нашел способ сэкономить некоторые из ресурсов, либо проект отстает от графика.

Рис. 18 - Графический способ Отчета об отклонениях проекта от плана

Графики Ганта

График  суммарных отклонений от нормативных затрат дает только общее представление о расходовании бюджетных средств. Его объединение с другим графическим отчетом - графиком Ганта - позволяет определить фактическое состояние проекта.

График  Ганта - это один из самых удобных, чаще всего используемых и легких в понимании представлений работ по проекту. Он является двумерным графическим представлением рабочих заданий, составляющих проект. По вертикальной оси перечисляются задания (одно на строку), а по горизонтальной оси отложено время. График Ганта строится после определения дат начала и окончания каждого задания. Дополнительным ценным свойством графика Ганта является масштабирование рабочих заданий, составляющих проект, по их длительности.

Рис. 19 - Диаграмма Ганта, иллюстрирующая назначенные задания и график их выполнения на начальном этапе

На рис. 19 представлен график Ганта  для проекта планирования конференции  в формате, которому в настоящее  время отдается предпочтение. В течение  нескольких лет этот формат графика  Ганта был модифицирован для того, чтобы представить больше информации на одном графике. Изменения, внесенные в формат, позволили устранить большинство недостатков, присущих графикам Ганта, почти не усложняя их. В новом формате каждое рабочее задание представляется в виде прямоугольника, ширина которого равна запланированному времени выполнения данного задания. Одно из основных изменений, внесенных в формат, - показать задания, находящиеся на критическом пути, в виде прямоугольников, выделенных жирными линиями. Приоритетные взаимосвязи показаны вертикальными линиями, соединяющими конец предшествующего задания с началом последующего. Резерв времени для некритических заданий показан штриховыми линиями (это еще одно из нововведений).

Рис. 20 - Отчет о ходе проекта, построенный  с помощью Диаграмм Ганта

График Ганта на четырнадцатой  неделе реализации проекта приведен на рис. 20. Заштрихованная область в прямоугольниках, представляющих задания, показывает долю задания, которая уже выполнена. Если бы проект точно следовал графику, то заштрихованная область доходила бы до вертикальной линии на четырнадцатой неделе. Видно, что задания E и F отстают от графика, а задание H, начало выполнения которого намечено на шестнадцатую неделю, уже частично выполнено. (Возможно, положительное отклонение фактических затрат от плановых является результатом отставания заданий E и F от графика). Задание E отстает от графика примерно на неделю. Поскольку оно лежит на критическом пути, руководитель проекта попросит Карла объяснить, как он собирается выполнить это задание в установленный срок. Задание F не находится на критическом пути, и его отставание от графика на две недели возможно не является поводом для беспокойства на данный момент.