Управление проектами

При пользовании формулами (2), (3) все  цены и затраты следует учитывать  без НДС.

На рис. приведен графический способ определения точки безубыточности.

Обычно проект считается устойчивым, если в расчетах по проекту в целом уровень безубыточности не превышает 0,6-0,7 после освоения проектных мощностей. Близость уровня безубыточности к 1 (100%), как правило, свидетельствует о недостаточной устойчивости проекта к колебаниям спроса на продукцию на данном шаге. Даже удовлетворительные значения уровня безубыточности на каждом шаге не гарантируют эффективность проекта (положительность ЧТС). В то же время, высокие значения уровня безубыточности на отдельных шагах не могут рассматриваться как признак нереализуемости проекта (например, на этапе освоения вводимых мощностей или в период капитального ремонта дорогостоящего высокопроизводительного оборудования они могут превышать 100%).

Если предположения о пропорциональности Sm или/и CVm на шаге m объему продаж (производства) на том же шаге не выполняются, вместо использования формул (2), (3) следует определять уровень безубыточности вариантными расчетами (подбором) чистой прибыли при разных объемах производства.

Рис. 10 - График точки безубыточности

Наряду с расчетами уровней  безубыточности, для оценки устойчивости проекта можно оценивать границы  безубыточности для других параметров проекта - предельных уровней цен  на продукцию и основные виды сырья, предельной доли продаж без предоплаты и др. Для подобных расчетов необходимо учитывать влияние изменений соответствующего параметра на разные составляющие денежных поступлений и расходов. Близость проектных значений параметров к границе безубыточности может свидетельствовать о недостаточной устойчивости проекта на соответствующем шаге.

Границы безубыточности можно определять и для каждого участника проекта (критерий достижения границы - обращение  в нуль чистой прибыли этого участника). Для этого необходимо определить, как меняются доходы и затраты этого участника при изменении значений параметра, для которого определяются значения границы.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Наименование проекта:  «Ежегодные конференции, проводимые  организацией»

На зимней сессии Исполнительного  Комитета Программы для руководителей проектов было решено, что ежегодная конференция организации пройдет в начале осени текущего года. Как и в прошлом году, на проект был выделен бюджет в размере $50,000 и персонал из четырех человек. Прошлогодняя конференция вызвала разочарование: количество участников падало третий год подряд, и конференция едва не сорвалась. Для конференции, которая пройдет в этом году, была поставлена цель: приостановить уменьшение числа участников и получить чистую прибыль в размере $25000.

Задача (Возможность).

Количество членов организации  сокращается в течение последних 4 лет, а количество участников проводимой ею ежегодной конференции уменьшается  в последние 3 года. Жизнеспособность и финансовая стабильность организации  очень сильно зависит от нашей  способности удержать членов и провести успешную ежегодную конференцию.

Цель проекта.

Остановить сокращение и обеспечить предпосылки к росту членов организации  и количества участников конференции.

Задачи.

Провести ежегодную конференцию  с количеством участников больше чем 3 года назад.

Получить от проведения ежегодной  конференции чистую прибыль не менее $25000.

Предложить участникам 3 параллельных варианта профессиональной программы, подчеркнуть участие известных  в масштабе всей страны специалистов по управлению проектами, что привлечет на ежегодную конференцию как членов организации, так и тех, кто еще не вступил в нее.

Критерии оценки успеха(ограничения).

Будет присутствовать не менее 245 из 280 делегатов.

Будет присутствовать не менее 4% от общего количества членов организации (23000).

Будет присутствовать не менее 1,5% нечленов организации, получившие проспект конференции.

Вступит в организацию не менее 5% участников - нечленов организации.

Допущения.

Благодаря ежегодной конференции  возобновляется интерес к организации и её деятельности.

Качественная профессиональная программа  заинтересует как членов организации, так и тех, кто еще не вступил  в нее.

Первый шаг в планировании проекта  проведения конференции состоит  в записи идеи на бумаге. Формулировка проблемы (возможности) - это только отражение состояния дел в организации. Выживание этой организации зависит от решения проблемы уменьшения количества ее членов и сокращения числа участников конференции - это основная цель. При более детальном рассмотрении можно выделить три отдельные частные цели, которые имеют прямое отношение к ежегодной конференции и косвенное отношение к формулировке проблемы (возможности). Дополнительно следует отметить, что существует ряд других частных целей, связанных с этой проблемой и не имеющих никакого отношения к ежегодной конференции. Было определено четыре показателя успеха проекта. Они также имеют прямое отношение к формулировке проблемы (возможности). Наконец, было сделано два предположения. Эти предположения весьма важны для решения проблемы, поскольку без установления причинной связи между качественной конференцией и членством проект не позволит продвинуться в решении проблемы.

Документ, содержащий обзор проекта, составлен. Он был проанализирован  и пересмотрен с участием профессионалов и/или экспертов, а затем подан на рассмотрение высшего руководства организации.

Следующим шагом будет описание простого процесса разбиения проекта  на составные части, результатом  которого является схема разбиения  на рабочие задания (СРРЗ). СРРЗ - это  иерархическое представление проекта. С помощью этой схемы можно определить задания, которые требуется выполнить, чтобы начать и закончить проект. На этом этапе есть цель и ряд задач, которые необходимо выразить через задания и работы, подлежащие выполнению. СРРЗ составляет основу для таких стадий жизненного цикла управления проектом, как детальное определение, планирование, организация и контроль. Это будет документ, которым будут руководствоваться на остальных стадиях реализации проекта.

Этапы построения СРРЗ для планирования конференции

Разбиение проекта на основные задачи.

Разработка программы

Выбор места и даты проведения конференции

Разработка и реализация маркетингового плана

Разработка программы.

Разработка программы

Определение темы конференции

Приглашение докладчиков

Подготовка рабочих материалов

Выбор места и даты проведения конференции

Назначение даты проведения конференции

Выбор и подготовка места проведения конференции

Подтверждение договоренностей

Разработка и реализация маркетингового плана

Подготовка и издание проспектов конференции

Составление списка адресов для  рассылки проспектов

Рассылка проспектов конференции

Получение заявок на участие в конференции  и их подтверждение

Проверка каждого задания на предмет соответствия требованиям  проекта и дальнейшее разбиение заданий, которые не соответствуют заданным требованиям.

Подготовка рабочих материалов

Получение рабочих материалов от докладчиков

Подготовка и издание буклета  конференции

Схема разбиения на рабочие задания - иерархическое представление

Для удобства СРРЗ представлена на рис. 11 в графическом виде. Для презентации, обучения персонала и понимания проекта графическое представление часто является предпочтительным.

Рис. 11 - Иерархическое представление  ССРЗ для планирования конференции

2.2 Оценка времени выполнения и затрат

Следующий шаг после построения СРРЗ - оценить время выполнения и затраты на каждое из заданий, составляющих проект.

Время, требуемое для выполнения задания, является случайной величиной. Это значит, что если данное задание  выполняется много раз, то можно ожидать, что время его выполнения будет несколько меняться. Это будет справедливо даже для регулярных заданий. Для одних заданий время выполнения может меняться в широких пределах, для других оно будет относительно стабильным. Такой разброс объясняется следующими факторами:

уровнем квалификации сотрудников, выполняющих  задание

использованием различного оборудования

доступностью материалов

непредвиденными событиями (болезнями, стихийными бедствиями, забастовками рабочих, производственными авариями, текучестью кадров и т.п.)

Известно, что подобные события  могут происходить, но нельзя точно  предсказать их появление при  реализации конкретного проекта  или задания. Тем не менее, их нужно  как-то учитывать. Существует легкая в  использовании статистическая зависимость, которая позволяет достаточно точно учесть рассматриваемый разброс. Эта зависимость требует получения только трех оценок времени выполнение задания:

Оптимистическое время выполнения

Пессимистическое время выполнения

Наиболее вероятное время выполнения

Такие оценки часто можно получить, расспрашивая людей, которые имеют  опыт и навыки определения рассматриваемых  величин. Оптимистическое время  выполнения задания - это время, требуемое  для его реализации, если все идет хорошо. Это значит, что работы идут по графику и не происходят непредвиденные события, приводящие к задержке выполнения задания. Пессимистическое время выполнения задания - это время, требуемое для его реализации, если все неблагоприятные события, которые могут произойти, происходят (Закон Мерфи), но задание все же завершается. Наиболее вероятное время выполнения задания - это время, требуемое для его реализации при нормальных условиях. Эту величину можно определить, используя опыт выполнения предыдущих заданий и оценки их продолжительности. Во многих случаях все три величины можно оценить, используя опыт выполнения похожих заданий в прошлом. Крайне важно получить как можно больше информации об этих величинах и пусть опыт и здравый смысл будут вашим гидом.

Для облегчения расчета положим, что "О" - это оптимистическое время выполнения, "Р" - пессимистическое время выполнения, а "М" - наиболее вероятное время выполнения. Все эти три оценки будут использованы для вычисления ожидаемого времени выполнение задания "E". Следовательно, для каждого задания необходимо получить эти три оценки.

В процессе расчетов потребуется еще  одна величина - среднее время выполнения задания. По причинам, обсуждение которых  выходит за рамки данной книги, эта  величина есть средневзвешенное из значений оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного времени выполнения. Средневзвешенное значение можно вычислить по следующей формуле:

Среднее время выполнения = Е = (О+4М+Р)/6

В таблице 1 показаны результаты такого расчета для проекта планирования конференции. В тех случаях, когда время выполнения задания известно достаточно хорошо, нет необходимости получать оценки оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного времени. Достаточно оценить только время выполнения.

 

Оценка затрат на задание

Существуют четыре основных категории  затрат (хотя можно также использовать план бухгалтерских счетов организации), которые можно определить для  каждого задания:

Рабочая сила

Материалы

Другие прямые затраты (командировки, телефон, услуги по контрактам)

Косвенные затраты (накладные расходы)

В некоторых случаях косвенные  затраты могут составлять фиксированный  процент от суммарных прямых затрат, который задается на уровне проекта, а не на уровне задания.

Таблица 1 - Оценка времени выполнения заданий для проекта планирования конференции

Задание		(O)	(M)	(P)	(E)
A	Назначение даты конференции	1.0	2.0	3.0	2.0
B	Определение темы и программы	2.0	5.0	8.0	5.0
C	Выбор места проведения конференции	4.0	5.0	6.0	5.0
D	Приглашение докладчиков	4.0	6.0	8.0	6.0
E	Разработка проспектов	3.0	10.0	11.0	9.0
F	Составление списка адресов для  рассылки	3.0	4.5	9.0	5.0
G	Рассылка проспектов	1.0	2.0	3.0	2.0
H	Получение материалов докладчиков	3.0	3.5	7.0	4.0
I	Получение заявок на участие	4.0	6.0	8.0	6.0
J	Подтверждение договоренностей	0.5	1.0	1.5	1.0
K	Подготовка комплектов для конференции	1.0	2.0	3.0	2.0

Итак, проект представлен в виде списка заданий. Каким должен быть следующий  шаг? Теперь необходимо определить последовательность выполнения этих заданий. Можно было бы просто выполнять задания по одному в некотором логическом порядке. Однако использование такого подхода при реализации всех проектов, кроме простейших, приводит к тому, что время выполнения проекта оказывается значительно большим, чем можно было бы ожидать. Другой путь - провести анализ всех заданий и определить, какие из них необходимо завершить до начала выполнения других. Такой анализ позволяет выявить порядок, в котором можно одновременно выполнять несколько заданий. В настоящей главе описывается простой поэтапный процесс, называемый методом критического пути (МКП), для определения последовательности одновременно выполняемых заданий, который позволяет завершить проект в установленные сроки. Метод критического пути дает возможность руководителю проекта эффективно и квалифицированно управлять проектами.