Управление проектами

Рис. 2 - Жизненный цикл проекта (PMI, США)

1. Основные фазы жизненного цикла  проекта.

Типичный жизненный цикл проекта, как видно из рис. 4, состоит из четырех фаз:

Начальная фаза (концепция).

Фаза разработки.

Фаза реализации.

Фаза завершения.

2. Начальная фаза.

Посвящена разработке концепции проекта и включает в себя:

Сбор исходных данных и анализ существующего  состояния (предварительное обследование).

Выявление потребности в изменениях (в проекте).

Определение проекта:

цели, задачи, результаты;

основные требования, ограничительные  условия, критерии;

уровень риска;

окружение проекта, потенциальные  участники;

требуемое время, ресурсы, средства и  др.

Определение и сравнительная оценка альтернатив.

Представление предложений, их апробация  и экспертиза.

Утверждение концепции и получение  одобрения для следующей фазы.

3. Фаза разработки 

Разрабатываются основные компоненты проекта и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы:

Назначение руководителя проекта  и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.

Установление деловых контактов  и изучение целей, мотивации и  требований заказчика и владельца  проекта, других ключевых участников.

Развитие концепции и разработка основное содержания проекта:

конечный результат (ы) и продукт (ы),

стандарты качества,

структура проекта,

основные работы,

требуемые ресурсы.

Структурное планирование, в т.ч.:

декомпозиция проекта, в т.ч. WBS,

календарные планы и укрупненные  графики работ и обеспечения,

смета и бюджет проекта,

потребность в ресурсах,

процедуры УП и техника контроля,

определение и распределение рисков.

Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными  исполнителями.

Организация выполнения базовых проектных  и опытно-конструкторских работ  по проекту.

Представление проектной разработки.

Получение одобрения на продолжение работ по проекту.

4. Фаза реализации 

Выполняются основные работы, необходимые  для достижения проекта. Данная фаза включает в себя:

Организация и проведение торгов, заключение контрактов.

Полный ввод в действие разработанной  системы УП.

Организация выполнения работ.

Ввод в действие средств и  способов коммуникации и связи участников проекта.

Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.

Детальное проектирование и технические  спецификации.

Оперативное планирование работ.

Установление системы информационного  контроля за ходом работ.

Организация и управление материально-техническим  обеспечением работ, в т.ч. запасами, покупками, поставками.

Выполнение работ, предусмотренных  проектом ( в т.ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ).

Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса прогноз  состояния, оперативный контроль и  регулирование основных показателей  проекта:

ход работ, их темпы,

качество работ и проекта,

продолжительность и сроки,

стоимость и другие показатели.

Решение возникающих проблем и  задач.

5. Завершающая фаза или окончание  проекта 

Достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и  проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы:

Планирование процесса завершения.

Эксплутационные испытания окончательного продукта (ов) проекта.

Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

Подготовка документации, сдача  объекта заказчику и ввод в  эксплуатацию.

Оценка результатов проекта  и подведение итогов.

Подготовка итоговых документов.

Закрытие работ и проекта.

Разрешение конфликтных ситуаций.

Реализация оставшихся ресурсов.

Накопление фактических и опытных  данных для последующих проектов.

Расформирование команды проекта.

Работы последних трех фаз проекта могут выполнятся как последовательно, так и параллельно.

Очень важно представлять, как жизненный  цикл проекта соотносится с жизненным  циклом Вашего предприятия и жизненным  циклом продукта, на изменение которого он направлен.

1.2 Организация управления проектом

1.2.1 Функции управления  проектом

Впервые такой подход, как «управление  проектами», был практически применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической  отрасли США. Появление такой  альтернативы традиционным методам  управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом и были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».

Американский Институт управления проектами (PMI, США) уже в наше время так определяет «управление проектами» :

«Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства  и координации людских и материальных ресурсов на протяжение жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Сущность методологии УП - это  сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта - обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.

К основным функциям УП специалисты  из PMI относят:

1. Базовые функции: 

Предметная область 

Качество

Время

Стоимость

2. Интегрированные функции: 

Надежность и риск

Трудовые (людские) ресурсы 

Контракты (материально-техническое - закупки, поставки)

Коммуникации и информация.

Такой подход к определению функций  УП может быть полезен для руководителя проекта тем, что достаточно удобно структурирует поле его управленческой деятельности и позволяет определить для выполнения каждой из функций  наиболее эффективный инструментарий.

Американский институт менеджмента (Project Management Institut) выделяет четыре базовых  функции управления проектами.

Управления предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его "жизни" претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят "управление результатами", "управление работами или объемами").

Управления качеством. Для проекта  должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.

Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время - это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.

Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана  со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически  во всех случаях. Однако выделяют и  другие важные функции управления проектами.

Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта.

Управление коммуникациями или  управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь.

Управление информационными связями  обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг  для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых  материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.

Управления риском. Осуществление  проекта связано с неопределенностью  многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.

Выделение перечисленных восьми функций  оправдано тем, что на их основе определяются такие важнейшие критерии оценки проекта, как:

- техническая осуществимость (определяемая  предметной областью проекта  и качеством);

- конкурентоспособность (определяемая качеством, временем и стоимостью);

- трудоемкость (усилия, затрачиваемые  на проект, измеряемые временем  и стоимостью);

- жизнеспособность (определяемая  предметной областью, стоимостью  и риском);

- эффективность осуществления  проекта (определяемая участвующим персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материально технического обеспечения).

В процессе анализа и оценки проекта  учитываются основные аспекты его  осуществления:

- Технические аспекты: техническая  обоснованность проекта и использование в нем лучших из имеющихся технических альтернатив.

- Маркетинговые аспекты: перспективность  проекта (достаточность платежеспособного  спроса на продукцию проекта).

- Финансовые аспекты: жизнеспособность  проекта в инвестиционном отношении, возмещение затрат на реализацию проекта, рентабельность проекта, финансовый риск и др.

- Экономические аспекты: экономическая  обоснованность, оценка результатов  проекта, затрат на его осуществление  и эксплуатацию, экономические риски,  выгодность проекта, наличие адекватных стимулов для различных участников проекта.

- Организационные аспекты: наличие  ответственной в целом за проект  организации, форма выполнения  возложенных на нее функции  по подготовке, эксплуатации и  управлению проектом на всем  его жизненном цикле.

- Экологические аспекты: влияние  проекта на окружающую среду,  экологическая согласованность,  принимаемые меры по снижению  воздействия проекта на окружающую  среду.

- Социальные аспекты: отражение  местных условий, совместимость  проекта с обычаями и традициями заинтересованных участников, воздействие на отдельные группы населения.

Успешное завершение проекта определяется как достижение целей проекта  при одобрении заказчиком и соблюдении установленных ограничений на:

- продолжительность и сроки  завершения проекта;

- стоимость и бюджет проекта;

- качество выполненных работ  и спецификации требований к  результатам;

- минимальный или обоюдно согласованный  объем допустимых изменений в  предметной области проекта (целей,  задач, состава и объема работ).

1.2.2 Понятие ресурсов проекта

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и  т.д. Соответственно, с каждой работой  можно связать функцию потребности  в ресурсах. Каждая временная оценка базируется на допустимом использовании определенного количества ресурсов, и, следовательно, рассчитывая вначале продолжительность проекта, мы можем загодя рассчитывать наперед использование ресурсов (рис. 3):

Рис. 3 - График ресурса «рабочая сила»

В данном примере перегрузка происходит в дни с пятого по восьмой: следовательно, если мы не передадим эту работу кому-то еще или не привлечем дополнительные ресурсы (персонал), то мы не может ожидать выполнения нашего проекта в заданные сроки. оставшаяся альтернатива в изменении расписания некоторых работ, которые составляют перегрузку. Мы можем, например, задержать работы на три дня и избежать ресурсной перегрузки.

Классификация ресурсов, их планирование и управление ими

Как описывалось выше (см. рис. 4), в  ходе операции входные ресурсы превращаются в выходные товары и/или услуги. Обычно в общем виде для операции требуются следующие входные ресурсы:

люди,

оборудование,

материалы,

энергия,

информация.

Полезная классификация входов процессов преобразования предложена Слаком. Выделяются два класса ресурсов:

1. Ресурсы, которые подвергаются  преобразованиям и входят в  выходные продукты. В качестве  примеров можно назвать:

материалы - например, глина для  производства кирпичей, почтовые поступления  в почтовой службе или пищевые  продукты в ресторане;

информация - например, деловая информация, обрабатываемая в консультационной фирме по менеджменту, или сообщения, передаваемые телекоммуникационной компанией;

потребители - например, пациенты дантиста или посетители ресторана.