Управление проектами

Календарное планирование в управлении проектами - это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный  план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования - получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

 

Календарное планирование включает в  себя:

планирование содержания (scope) проекта  и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);

определение последовательности работ  и построение сетевого графика;

планирование сроков, длительностей  и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;

определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы  и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;

расчет затрат и трудозатрат  по проекту.

Составление календарного плана-графика  проекта включает в себя несколько  аспектов. Мы должны спланировать сроки  и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и  ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику мы отслеживаем ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается  менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Например, содержание строительных работ лучше  всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате мы получаем полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть структурную декомпозицию работ (СДР).

Следующий шаг по созданию календарного плана проекта - это определение длительностей работ и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем списке могут выполняться строго последовательно, а какие-то - параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования - диаграмму Ганта (иногда пишется «диаграмма Гантта»). Диаграмма Ганта - это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа - календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами - стрелками.

Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Нам нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди нам для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырье, а также - использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это - ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:

календарь (например, люди могут работать с 9.00 до 18.00 или по сменам: 12 часов  каждая);

затраты на использование (например, командировочные расходы менеджера  проекта);

максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах (например, менеджер проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из них он может быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из максимально доступных 100% - по 50% в каждом проекте).

Практика показывает, что четкое и оперативное воплощение в жизнь любого масштабного проекта невозможно без составления точного плана действий. Приступая к осуществлению задуманного, руководителю необходимо ясно представлять себе всю последовательность действий, необходимых для реализации поставленной задачи.

Для определения полного перечня  работ и установления четких сроков их реализации, составляется календарный  план. Календарный план представляет собой документ, отражающий сроки  начала и окончания каждого вида работ, необходимых для воплощения проекта в жизнь.

Не будет преувеличением сказать, что календарный план является неотъемлемой частью работы практически в любой  сфере деятельности. Без него не могут обойтись, как крупные промышленные предприятия, так и детские сады и школы, нуждающиеся в четком расписании работы.

Календарный план помогает добиться согласованности действий всех исполнителей работ на основе составленного расписания. Такой подход позволяет свести к  минимуму сроки исполнения отдельного вида работ и добиться максимальной эффективности в осуществлении задачи в целом.

Грамотно составленный календарный  план не только указывает на последовательность требуемых действий, но и содержит информацию о материальных ресурсах, необходимых для данного вида работы и закрепляет за этими работами их непосредственных исполнителей.

Таким образом, при составлении  календарного плана приходится решать три основные задачи. Основное место  отводится определению необходимых  работ (полная детализация предстоящей  деятельности). Следующим этапом можно  считать установление четкой взаимосвязи всех действий (последовательность работ) и, наконец, продолжительность каждой работы (временные затраты на работу с учетом всех имеющихся ресурсов).

Календарный план может быть укрупненным  или детальным. В зависимости от потребностей каждого отдельного проекта, календарный план составляется в графической форме или в виде соответствующей таблицы.

1.2.5 Сетевые модели  и сетевые графики

Современные проекты порой очень  сложны и включают в себя сотни  и тысячи работ, выполняемых разными специалистами и внешними подрядчиками. Поэтому без планирования здесь не обойтись.

Сетевое планирование - набор методов, который предназначен для управления расписанием проекта. Его основной инструмент - сетевой график, который  позволяет вам:

выявить перечень работ вашего проекта,

наглядно представить порядок  их следования,

определить длительности каждой работы и всего проекта,

определить критические работы проекта и его критический  путь,

определить резервы времени  по каждой работе,

и т.д.

Далее описан алгоритм построения и применения сетевого графика.

Определение перечня операций (элементарных работ), из которых состоит проект. Вам необходимо решить, насколько  мелкие работы вы включите в график.

Оценка длительности операций.

Выявление зависимостей работ (например, нельзя обучать пользователей, пока программы не установлены на компьютеры).

Сетевой график проекта (Network Diagram), который  отражает последовательность выполнения работ. Применяются 2 варианта сетевых  графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие». В сетевом графике типа «работа-вершина», который называют также «диаграмма предшествования» (Precedence Diagramming Method, PDM), работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками. Наш сетевой график будет выглядеть следующим образом:

 

Рис. 8

В сетевом графике типа «вершина-событие», называемом также «сетевой моделью» (Arrow Diagramming Method, ADM), работы изображают стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием, которое  изображают кружком. Чтобы отразить взаимосвязи, вводят фиктивные работы (отображаются пунктиром).

Рис. 9

Исторические раньше возник метод  «вершина-событие», однако в наше время  чаще используется «работа-вершина», т.к. он нагляднее и удобнее.

Теперь можно провести расчет сетевого графика. Сначала мы идем слева направо и рассчитываем ранние сроки работ (раннее начало и раннее окончание), а затем справа налево, получая поздние сроки работ (позднее начало и позднее окончание). Ранние сроки работы - это раньше которых она не может начаться/завершиться, поздние - крайние сроки ее начала/завершения.

Теперь мы можем применить метод  критического пути, МКП (critical path method, CPM) - один из главных методов в проектном  менеджменте. Те работы, у которых  ранние и поздние сроки совпадают, называются критическими работами проекта, а в совокупности они образуют его критический путь. Это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Для менеджера крайне важно знать и контролировать критический путь проекта, чтобы не затянуть его реализацию. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы также будем сокращать работы, лежащие на критическом пути.

Остальные работы (не критические) имеют  временные резервы: частный и  общий. Частный говорит нам о  том, на сколько мы можем задержать работу, на задерживая ни одной работы-последователя. Общий - на сколько можно задержать работу, задержав работы-последователи, но все же завершив проект в срок.

 

 

 

Составление сметы. Схема разбиения  на рабочие задания, которая описана  в главе 3, обеспечивает исходный пункт для расчета сметы проекта. Вспомним, что задания самого низкого уровня в СРРЗ являются "рутинными", уже знакомыми заданиями. Такие же, или похожие на них задания, уже выполнялись когда-то раньше. Можно оценить не только время, необходимое для выполнения этих заданий, но и затраты на них. Чтобы получить наилучшую текущую оценку, можно применить методики осреднения, а также учесть инфляцию и другие факторы, увеличивающие затраты. Что касается собственно задания, затраты оцениваются для каждого из заданий самого низкого уровня, а потом обобщаются в соответствии с иерархией, которая определена структурой разделения работ, приведенной на рис. 11. На рис. 13 изображена иерархическая структура всей сметы проекта Подготовка к конференции.

 

Рис. 13 - Смета, составленная для проекта  подготовка к конференции

Оценки доходов и расходов

Выполнение многих проектов может  оказать влияние на доходы. Например, проект может заключаться в планировании, разработке и распространении новых  товаров/услуг; в изменении существующих товаров/услуг или в изменении любого из этапов логической цепочки (материально-техническое снабжение, производство, накопление запаса, распространение); наконец, в решении какой-либо проблемы. Все проекты такого типа имеют финансовые аспекты, поэтому вышестоящая администрация, перед тем как утверждать проект, может потребовать тщательной оценки влияния этого проекта на доходы и расходы. В таблице 4 приведена типичная оценка доходов и расходов, выполненная для проекта Подготовка к конференции.

 

Таблица 4 - Смета доходов и расходов по проекту подготовка к конференции

СМЕТА ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ПО ПРОЕКТУ  ПОДГОТОВКА К КОНФЕРЕНЦИИ PPM
Доходы
Регистрационные взносы - 1100 по $335	$368,500
Расходы
На зарплату
Художник-оформитель	$800
Итого на зарплату	$800
Другие расходы
Оплата дороги	$21,600
На печатание	$19,000
Почтовые расходы	$17,000
Рассылка писем	$2,000
Оплата телефонных переговоров	$600
На снабжение	$6,300
Гонорары докладчикам	$8,000
Залог за заказ мест в гостиницах	$1,000
На питание	$165,000
Аренда аудиторий	$2,025
Итого на другие расходы	$242,525
Итого расходов	$243,325
Валовая прибыль	$125,175
Косвенные расходы (40% от Итого расходов)	$97,330
Чистая прибыль	$27,845

2.4 Распределение обязанностей  по выполнению пакетов рабочих  заданий

После завершения стадий планирования и организации проекта, наступает  время его реализации. На первом этапе проводится распределение  обязанностей по выполнению работ, составляющих проект. Распределение обязанностей по их выполнению не представляет особых трудностей и проводится в соответствии с установившейся практикой. Для наших целей эти работы можно рассматривать как "пакеты рабочих заданий", которые являются темой данной главы. Пакеты рабочих заданий - основная единица работы, выполняемой в рамках проекта, - подобны "соглашениям" между руководителем проекта и руководителем пакета рабочих заданий, который отвечает за выполнение составляющих его задач.

Вначале определим, что такое пакет рабочих заданий. После рассмотрения его характеристик, обсудим вопросы назначения лица, ответственного за его выполнение в срок, в рамках выделенных финансовых средств и в соответствии с требованиями к проекту. Управление пакетами рабочих заданий осуществляется с помощью простых форм, которые определяют, что конкретно должно быть сделано, к какому сроку и кем. Ту же форму можно использовать для отслеживания состояния пакетов рабочих заданий. Форма легка в использовании и, при необходимости, может быть модифицирована с целью обеспечить большую детализацию в зависимости от правил и процедур, принятых в вашей организации.

Напомним, что с помощью схемы  разбиения на рабочие задания (СРРЗ) проект подразделяется на составные  части. Каждая часть состоит из конкретных задач, подлежащих выполнению. Выполнение этих задач может быть поручено нескольким лицам. До некоторой степени они могут представляться сотруднику, на которого возложена обязанность по их выполнению, как самостоятельные проекты.

Пакет рабочих заданий состоит  из одного непрерывного действия, например, использование отдельного компонента оборудования, которое продолжается до тех пор, пока все рабочие задания, входящие в состав пакета, не будут  выполнены. Реализация пакета рабочих заданий поручается одному лицу, который наделяется соответствующими полномочиями и имеет доступ к ресурсам, необходимым для выполнения работы. Для успешного выполнения пакета рабочих заданий, необходимо его четко определить. Он должен включать корректно поставленные начальные и конечные задачи для того, чтобы его окончание можно было бы легко определить и проконтролировать. На рис. 14 приведен пример проекта планирования конференции. Как показано на рис. 14, одной из важнейших частей пакета рабочих заданий является описание каждой составляющей его задачи. Следует отметить, что описание этих задач позволяет четко сформулировать ожидаемые конечные результаты. Каждая задача считается выполненной (и, следовательно, пакет заданий считается выполненным), когда получены все ожидаемые конечные результаты.