Финансовый менеджмент

Сегодня бюджетирование применяется в лучшем случае для  того, чтобы контролировать отдельные  показатели, например размеры дебиторской  и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в отечественных компаниях неоправданно сужается.

В качестве причин данного обстоятельства можно выделить следующие.

Во-первых, сказалось  наследие прежней госплановской  системы.

Можно констатировать, что полный переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию (с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также соответствующие финансовые оценки) еще не произошел.

Второй причиной сложностей, возникающих при внедрении  полноценного финансового планирования на отечественных предприятиях, является та система целей, которые ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль, иногда добавляется ликвидность и сбалансированность финансовых потоков.

О построении целостной  системы финансовых целей, позволяющей  разрабатывать сбалансированные финансовые планы, чаще всего и нет речи.

Сложность проблемы заключается еще и в том, что  в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который  можно было бы оптимизировать, не ухудшая  при этом другие, не менее важные. Поэтому управление финансами и  финансовое планирование - это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей.

Третьей причиной являются вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Зачастую считается, что  для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям или купить готовую компьютерную программу - и бюджетирование заработает. Но так не происходит. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия. И успех внедрения бюджетирования на отдельно взятом предприятии будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование [20, с.5].

Только грамотно выстроенное внутрифирменное планирование, являющееся не столько инструментом, сколько управленческой технологией, служащей показателем качества управления, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям, способно достичь основных целей финансового управления, а именно:

- совершенствование  организационной структуры предприятия;

- формирование  экономически рациональной финансовой  структуры предприятия;

- создание эффективной  разноуровневой бюджетной структуры  предприятия;

- внедрение  на предприятии эффективной системы  внутрифирменного учета и отчетности  для внутренних пользователей;

- более объективное  прогнозирование результатов финансово-хозяйственной  деятельности и перспектив развития  предприятия;

- разработка  объективной исходной нормативной  базы основных показателей, включенных  в форматы всех видов бюджетов, обеспечивающей максимально приближенную к реальным условиям разработку плановых заданий;

- повышение  заинтересованности и ответственности  всех категорий работников за  своевременное выполнение плановых  заданий;

- разработка  эффективной корпоративной системы  мотивации работников за выполнение бюджетов.

В России отсутствуют  какие-либо традиции управления финансами, поскольку финансовый менеджмент формировался стихийно, и методы управления финансами, применяемые в России, очень различны. Так, специалисты по управлению финансами одних компаний создали отечественную школу финансового менеджмента и разработали свои подходы к управлению финансами, другие эксперты адаптировали американские модели управления финансами, третьи - европейские.

Недостаточное развитие законодательной и юридической базы в России также сказывается на особенностях финансового менеджмента в российских компаниях. В современных условиях руководство компаний на первый план часто ставит налоговый менеджмент и оптимизацию налогообложения, а не увеличение стоимости компании и прибыльности. Учитывая это, можно сделать следующий вывод: финансовый менеджмент в России вынужден решать проблему минимизации налогового бремени для предприятия, с одной стороны, а также увеличения рыночной стоимости компании и максимизацией финансового результата - с другой.

На развитие российского финансового менеджмента  в современных условиях влияет отсутствие необходимого количества квалифицированных  менеджеров и специалистов в управлении финансами компаний. Профессиональный уровень последних крайне низок, несмотря на то, что во многих российских вузах можно получить специальность, связанную с управлением финансами. Процесс между народного признания квалификации специалистов, получивших образование в России, связан с серьезными трудностями.

К причинам безуспешного применения западных методов управления финансами на российских предприятиях могут быть отнесены низкая финансовая дисциплина, отсутствие ведения учета, не соответствующие действительности данные, зафиксированные в финансовой отчетности. Финансовая отчетность, на основе которой проводится оценка финансового состояния предприятий, часто не отражает реального положения вещей. Неясный финансовый механизм управления разными видами ресурсов на предприятии и политика мягких бюджетных ограничений затрудняет развитие финансового менеджмента [8, с.187].

3.2.  Пути  развития финансового менеджмента  в российских компаниях

Основной задачей руководства  предприятий в условиях нестабильной экономической ситуации является обеспечение  финансирования воспроизводственного процесса. В существующих неблагоприятных условиях внешней среды крайне важно найти новые подходы и приоритеты в управлении финансами предприятия.

Осуществляя поиски источника  финансирования, руководители должны заботиться о поддержании постоянного баланса между потребностями в ресурсах, необходимых для устойчивого и прибыльного функционирования, и возможностями их приобретения (привлечения) на условиях, обеспечивающих финансовую устойчивость предприятий и удовлетворение интересов основных участников. Для этого нужно при привлечении ресурсов руководствоваться принципом достаточности. Следование этому принципу на большинстве предприятий затруднено. Во-первых, это обусловлено неблагоприятной конъюнктурой и общими трудностями привлечения инвестиций. Во-вторых, фактический размер пассивов превышает величину, необходимую для эффективного функционирования предприятий, поскольку источники покрывают все активы, как используемые, так и «простаивающие».

Достижение этого принципа возможно, если тщательно планировать и просчитывать все активные операции (что производить, в каком количестве, кому продавать, по какой цене) и приводить в соответствие размеры и структуру активов, а также реструктурировать пассивы, минимизировав затраты на привлечение ресурсов.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятий необходимо, чтобы структура источников финансирования была адекватна структуре активов, то есть определенные виды обязательств по своим размерам и условиям привлечения  соответствовали бы определенным видам активов. Так, значительная доля кредиторской задолженности улучшает финансовые результаты деятельности предприятий, поскольку фактически является бесплатным источником средств. Однако рост ее доли в источниках повышает риск неплатежеспособности и при дефиците высоколиквидных активов может привести к банкротству. Здесь не может быть универсальных рецептов, но прибыльность и оборачиваемость отдельных групп активов должна коррелировать с ценами и сроками привлечения капитала [20, с.8].

Проводя политику привлечения источников средств, руководители не всегда руководствуются «эффектом финансового рычага», состоящим в том, что привлечение заемных средств рационально с точки зрения результатов финансовой деятельности предприятия только в том случае, если цены на эти средства меньше текущих значений нормы прибыли. Нарушение этого правила ухудшает инвестиционную привлекательность акционерного общества, влечет за собой увеличение затрат на покрытие долгов за счет уже собственных средств, ухудшение финансовых результатов и устойчивости.

Заемных средств не должно быть слишком много в обороте. Каждое предприятие с учетом множества  макро- и микроэкономических факторов должно определить границы, в пределах которых соотношение собственных  и заемных средств будет считаться нормальным.

Считаем, что именно разработка и внедрение финансового менеджмента  на микроуровне должны стать ключевыми  для стабилизации состояния каждого  предприятия и российской экономики  в целом, поскольку именно рационально  организованные финансовые потоки, позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых взаимоотношениях.

В современных реалиях  финансовый менеджмент рождается отнюдь не на пустом месте. Хотя достигнутые годы результаты строительства капитализма в России носят противоречивый характер, но на данный момент:

- накоплена методическая  база в виде переводной литературы  и трудов постсоветских экономистов  (И. Бланк, В. Ковалев, Е. Стоянова  и др.), правда, она требует значительной адаптации к специфическим условиям России, определенной отрасли и конкретного предприятия;

• менеджеры стали понимать суть постановки финансового менеджмента, но случаи проведения этих работ собственными силами единичны;
• появились прецеденты создания эффективных систем финансового менеджмента (из известных нам примеров - Братский алюминиевый завод, Тюменская нефтяная компания), хотя они и не афишируются под предлогом уникального ноу-хау.

Опыт работы с крупнейшими  предприятиями России позволяет сделать попытку сформулировать алгоритм работ по постановке финансового менеджмента [11, с.47].

Современные сложности  управления денежными средствами (денежные и неденежные формы расчетов в  бухгалтерском учете смешиваются  и выступают в виде формального денежного оборота) только подчеркивают обоснованность указанного приоритета.

Логично предположить, что  работами по постановке финансового  менеджмента должна руководить на предприятии  структура, ответственная за эту  функцию, - финансовый департамент (управление или отдел, в зависимости от размеров предприятия).

Необходимо отметить, что на многих обследованных предприятиях это структурное подразделение  имеет «размытые» и формальные функции, создано на базе главной бухгалтерии  и специализируется в основном на проведении взаимозачетов.

В связи с этим в  постановке финансового менеджмента  исходной считается разработка Положения  об ответственном подразделении. Опыт свидетельствует, что руководители и специалисты этого подразделения, как правило, нуждаются в повышении квалификации на основе активных форм обучения (деловые игры, тренинги и др.).

Для достижения поставленных задач целесообразно постановку и развитие финансового менеджмента  осуществить на основе программно-целевого подхода, использования пакета документов организационного обеспечения и апробированных методических разработок.

Разработанные мероприятия  по решению финансовых проблем включаются в программный документ (Программа  реструктуризации предприятия, Программа  финансового оздоровления), который устанавливает этапность, качественные и количественные параметры мероприятий, сроки и ответственных лиц. Этот документ предполагает наличие самостоятельных подпрограмм, например, по оптимизации затрат, регулированию дебиторской задолженности, реструктуризации кредиторской задолженности, монетаризации расчетов и др. Безусловно, подобная программа должна утверждаться высшим менеджментом предприятия.

Ответственность за решение  задач финансового менеджмента  обеспечивается за счет регламентов, устанавливающих порядок и правила финансовых решений. Методические разработки, аналитические (методики финансового анализа, интерпретации результатов оценки) и процедурные (методики бюджетирования с пакетом типовых плановых форм, АВС-контроля) позволяют получить эффект от финансового менеджмента с наименьшими интеллектуальными и временными затратами.

Предлагается следующий  общий алгоритм финансового менеджмента  на российском предприятии [6, с.88]:

• создание центра ответственности за финансовый менеджмент;
• подготовка и переподготовка руководителей и специалистов;
• диагностика финансового состояния (анализ, оценка, интерпретация);
• разработка финансовой стратегии (цели и задачи на различные временные интервалы, направления и механизм их достижения);
• разработка регламентов работы финансовых служб и менеджеров;
• разработка конкретных мероприятий по решению идентифицированных финансовых проблем;
• взаимоувязка конкретных мероприятий в рамках программного документа;
• организация контроля, мониторинга и оперативной корректировки программных мероприятий.