Формирование товарной стратегией предприятия

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более  прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом  руководящего звена при анализе  бизнес-портфеля является выявление  ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно  назвать стратегическими бизнес единицами (СБЕ).

На следующем этапе  анализа бизнес-портфеля руководство  должно оценить привлекательность  различных СБЕ и решить, какой  поддержки заслуживает каждое из них. В некоторых компаниях это  происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров  компании и, руководствуясь здравым  смыслом, решает, сколько каждый СБЕ  должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля.

Формальные методы можно  назвать более точными и основательными. Среди наиболее известных и удачных  методов анализа бизнес-портфеля с помощью формальных методов  можно назвать следующие:

–метод компании Boston Consulting Group (BCG);

–метод компании General Electric (GE);

–метод И. Ансофф.

Модель «доля рынка => рост рынка». Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.

Все поле деятельности предприятия  представляется как совокупность «стратегических бизнес единиц» (СБЕ). СБЕ – это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СБЕ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СБЕ. Различные СБЕ имеют разные цели, рыночные возможности и риски.

Каждая СБЕ может быть описана рядом показателей:

–объем рынка СБЕ, который равен сумме объемов реализации продуктов всеми производителями;

–доля предприятия в объеме рынка СБЕ;

–стадия Жизненного цикла СБЕ (рыночное развертывание, рост и т.д.);

–конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя) в данной СБЕ.

 В каждый временной  период предприятие имеет конкретный  набор СБЕ, который подлежит  анализу и оценке в целях  его оптимизации. Необходимость  систематического пересмотра СБЕ  обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СБЕ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы, изображенной на рисунке 2, состоящей из четырех полей. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СБЕ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СБЕ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак».

Вертикальная ось на рисунке 2, темпы роста рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СБЕ.

Рисунок 2. Матрица рост/доля рынка, построенная по методу BCG

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».    «Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СБЕ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержания других СБЕ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Каждый СБЕ выносится  на данную матрицу пропорционально  ее доли в валовом доходе компании. После классификации СБЕ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого  СБЕ можно применить одну из четырех  стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элемент  бизнеса, чтобы отвоевать для  него долю рынка. Либо она может инвестировать  ровно столько, сколько нужно  для сохранения доли СБЕ на текущем  уровне. Она может выкачивать ресурсы  из СБЕ, изымая его краткосрочные  денежные ресурсы в течение определенного  промежутка времени, не считаясь с отдаленными  последствиями. Наконец, она может  изъять капиталовложения из СБЕ, продав его или приступив к поэтапной  ликвидации, и использовать ресурсы  в другом месте.

С течением времени СБЕ  меняет свое положение в матрице  рост/доля рынка. У каждого СБЕ  свой жизненный цикл. Многие СБЕ  начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СБЕ.

Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку  они определяют базисные образцы  действий. Данная модель, помимо наглядности  представления стратегических задач  предприятия, имеет то преимущество, что позволяет принимать решения  о позициях на рынке и распределять средства между СБЕ. Модель подвергается критике, так как она использует только две характеристики, а также  из-за ее малой чувствительности, поскольку  характеристики имеют только значение «высокая – низкая». На практике же встречается множество промежуточных значений.

Компания General Electric предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля под названием матрица  стратегического планирования бизнеса, представленный на рисунке 3. Так же как и в методе BCG, в нм используется матрица с двумя осями: вертикальная представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная – устойчивость компании в данной отрасли. Как показано на рисунке, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой  привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.

В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов роста рынка, учитываются  и другие моменты. Разработан специальный  комплекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все  эти факторы, оцененные количественно, и составляют индекс привлекательности  отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса  в методе GE также используется специальный  индекс, а не простой показатель.

Индекс устойчивости бизнеса  отражает такие факторы, как относительная  доля компании на рынке, конкурентоспособность  цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно оцениваются и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который позволяет оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую. Сетка разделена на три зоны. Ячейки в верхней левой части – это устойчивые СБЕ, в которые компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные на диагонали, показывают СБЕ со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СБЕ с низкой общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к этим СБЕ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии капиталовложений.

Рисунок 3 . Матрица стратегического планирования General Electric

Кружки обозначают СБЕ  компании; размеры кругов пропорциональны  доле отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри кружков обозначают долю рынка каждого СБЕ. Рекомендуется  также отображать в матрице планируемые  положения СБЕ. Причем, делать это  следует как при неизменной стратегии, так и в случае ее изменения. При  сравнении реальной и планируемой  матриц руководство сможет своевременно выявить будущие проблемы или  возможности. Анализ бизнес-портфеля компании также должен предотвратить вкладывание  денег в рынки, которые кажутся  привлекательными, однако на самом  деле не имеют устойчивости.

Модель «продукт => рынок». Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рисунке 4.

Каждое из четырех полей  матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы. Поле 1 показывает направленность стратегии организации  на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или  расширение рынка. Эта стратегия  используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного  рынка. Возможные пути достижения целей  – увеличение потребления (через  снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих  продуктов (через рекламу, снижение цен). Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Рисунок 4 . Модель «продукт => рынок» И. Ансоффа

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают  выход на новые рынки с уже  выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых  региональных, национальных или интернациональных  рынках; новые области использования  старого продукта, внедрение на новые  сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются  организациями, имеющими сильные проектные  службы.

Поле 4 представляет стратегии  диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть включение в  производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с  выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать  новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли  с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:

–стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему. Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии;

–стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него. Пример – производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей;            –стратегия конгломератной диверсификации – производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имеет мало общего с прежними областями деятельности. Пример – организация производства холодильников на металлургическом комбинате. В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и др.) широкодиверсифицированные предприятия.

Основная опасность для  стратегии диверсификации заключается  в распылении сил, поэтому эти  стратегии могут проводить крупные  организации, обладающие большим потенциалом.

Указанные альтернативные стратегии  неравноценны с точки зрения требуемых  расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию  «сокращение расходов» составляет 100 %, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка – четырехкратного расхода; диверсификация – двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке – 50 %; новый продукт на старом рынке – 33 %; производимый продукт на новом рынке – 20 %; новый продукт на новом рынке – 5 %.

Основной недостаток этого  подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что  они определяются в зависимости  от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли  не учитываются.

Модель «привлекательность рынка =>преимущества в конкуренции». Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи». Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества