Аналіз фінансової стійкості підприємства

Управління оборотними коштами (грошовими коштами, ринковими цінними паперами), дебіторською заборгованістю, кредиторською заборгованістю, нарахуваннями й іншими коштами короткострокового фінансування (крім виробничих запасів), а також вирішення цих питань вимагає значної кількості часу, і на цьому напрямку найбільш яскраво виявляється основна проблема управління фінансами: вибір між рентабельністю й імовірністю неплатоспроможності.

Тому ми вважаємо, що фінансовій службі підприємства доцільно постійно контролювати черговість термінів фінансування активів, вибираючи один з декількох існуючих на практиці способів [32, c. 57]:

• хеджирування (компенсація активів зобов'язаннями при рівному терміну погашення);
• фінансування по короткострокових позичках;
• фінансування по довгострокових позичках;
• фінансування переважно по довгострокових позичках (консервативна політика);
• фінансування переважно по короткострокових позичках (агресивна політика).

У дійсних умовах підприємство може підтримувати забезпеченість узятих позичок наступними методами: збільшення частки ліквідних активів; подовження термінів, на які позички видаються підприємству. Однак варто врахувати, що ці методи ведуть до зниження прибутковості: у першому - шляхом вкладення коштів у малоприбуткові активи; у другому - за допомогою можливості виплати відсотків по позичці в період наявності власних коштів. Крім того, може бути застосований метод фінансування за рахунок відкладання виплат по зобов'язаннях, однак існують межі, установлені законодавством, до яких підприємство може відносити терміни платежів [34, c. 28].

У результаті аналізу оборотності дебіторської і кредиторської заборгованості з урахуванням їх нормативних значень рекомендується проведення наступних заходів:

• ухвалення рішення про заміну не грошових форм розрахунків чи принаймні про встановлення їхнього оптимального критичного рівня на основі аналізу ефективності вексельних розрахунків чи операцій по переуступці прав вимоги боргу;
• складання програми по ліквідації заборгованості по виплаті заробітної плати (при наявності такої заборгованості);
• розгляд можливості реструктуризації заборгованості по платежах у бюджет і позабюджетні фонди.

З метою управління витратами і вибору амортизаційної політики ми рекомендуємо використовувати дані фінансово - економічного аналізу, що дають первісне представлення про рівень витрат підприємства, а також рівні рентабельності. При розробці облікової політики підприємства рекомендується вибрати такі методи калькулювання собівартості, що забезпечують найбільш наочне представлення про структуру витрат виробництва, рівні постійних і перемінних витрат, частці комерційних витрат. Економічним службам доцільно періодично проводити аналіз структури витрат виробництва, роблячи порівняння з різного роду базовими даними і вивчаючи природу відхилень від них. При розробці облікової політики службам, що здійснюють планування діяльності підприємства, разом з бухгалтерією варто правильно вибрати базу для розподілу непрямих витрат між об'єктами калькулювання або вибрати метод віднесення непрямих витрат на собівартість реалізованої продукції. Ми вважаємо, що з метою створення передумов для ефективної аналітичної роботи і підвищення якості прийнятих фінансово - економічних рішень необхідно чітко визначити й організувати роздільний управлінський облік витрат по наступним групам:

• перемінні витрати, що зростають або зменшуються пропорційно обсягу виробництва. Це витрати на закупівлю сировини і матеріалів, споживання електроенергії, транспортні витрати, торгово-комісійні й інші витрати;
• постійні витрати, зміна яких не зв'язана безпосередньо зі зміною обсягів виробництва. До таких витрат відносяться амортизаційні відрахування, відсотки за кредит, орендна плата, витрати на утримання апарата управління, адміністративні витрати й ін.;
• змішані витрати, що складаються з постійної і перемінної частини. До таких витрат відносяться, наприклад, витрати на поточний ремонт устаткування, поштові і телеграфні витрати й ін.

У всіх випадках керівництву підприємства доцільно прагнути до такої організації обліку, при якій уся сукупність витрат чітко розділена по названих групах. У випадку рішення цієї проблеми на підприємстві виникнуть умови для проведення поглибленого операційного аналізу (аналіз беззбитковості, функціонально - вартісний поточний аналіз і функціонально - вартісний аналіз на майбутні періоди).

Велику роль при формуванні фінансової політики підприємства грає вибір амортизаційної політики. Підприємство може застосувати метод прискореної амортизації, збільшуючи тим самим витрати, зробити переоцінку основних засобів з урахуванням ринкової вартості, що знов вплине на витрати виробництва, на суму податку на майно, а, отже, і на рівень позареалізаційних витрат. Крім того, сума амортизації впливає і на оподатковуваний прибуток підприємства. Інформаційною базою для розрахунків по визначенню вищезгаданих груп витрат і розробки амортизаційної політики є бухгалтерські групувальні відомості по обліку витрат, журнали - ордера, звіти цехів і структурних підрозділів [12, c. 480].

На нашу думку, проблемами, рішення яких обумовлює необхідність вироблення дивідендної політики, є наступні: з одного боку, виплата дивідендів повинна забезпечити захист інтересів власника і створити передумови для росту курсової ціни акцій, і в цьому змісті їхня максимізація є позитивною тенденцією; з іншого боку, максимізація виплати дивідендів скорочує частку прибутку, реінвестованого у розвиток виробництва.

При формуванні дивідендної політики необхідно враховувати, що інвестори можуть високо оцінити вартість акцій підприємства навіть і без виплати дивідендів, якщо вони добре інформовані про його програми розвитку, причинах невиплати чи скорочення виплати дивідендів і напрямках реінвестування прибутку. Ухвалення рішення про виплату дивідендів і їхніх розмірів значною мірою визначається стадією життєвого циклу підприємства [15, c.36]. Наприклад, якщо керівництво підприємства припускає здійснити серйозну програму реконструкції і для її реалізації намічає здійснити додаткову емісію акцій, то такій емісії повинний передувати досить довгий період стійко високих виплат дивідендів, що приведе до істотного підвищення курсу акцій і, відповідно, до збільшення суми позикових коштів, отриманої в результаті розміщення додаткових акцій.

На ВАТ «Віоріка» слід зазначити слабку сторону фінансової політики підприємства в області управління оборотним капіталом — управління дебіторською і кредиторською заборгованістю, про що свідчить наступна таблиця.

Таблиця 3.1

Основні показники діяльності ВАТ «Віоріка» станом на 01.01.2010 р.

Розмір дебіторської заборгованості на кінець 2009 року у 1,31 рази менше кредиторської заборгованості підприємства. Отже, ВАТ «Віоріка» виступає дебітором для більшості своїх контрагентів, що свідчить про фінансові труднощі.

Таким чином, ми вважаємо, що на підприємстві фінансовому відділу необхідно розробити комплекс мір, що сприяють зниженню величини дебіторської і кредиторської заборгованості. Можна відзначити наступні основні напрямки політики підприємства в області заборгованості [25, c. 54]:

• визначення структури і динаміки зміни кожної статті дебіторської і кредиторської заборгованості підприємства. За результатами аналізу необхідно виявити найбільш «хворі» статті дебіторської і кредиторської заборгованості, що роблять істотний вплив на їх величину;
• визначення терміну погашення кожної статті дебіторської і кредиторської заборгованості. Результати аналізу дозволяють обґрунтовано припустити, які статті дебіторської і кредиторської заборгованості можуть бути розглянуті з погляду можливості їхнього скорочення;
• визначення центрів відповідальності по кожній статті дебіторської і кредиторської заборгованості. Даний захід дозволить конкретизувати відповідальність по кожній статті дебіторської і кредиторської заборгованості з метою ефективної організації подальшої роботи;
• збір даних від кожного центра відповідальності для складання реєстру «старіння» рахунків дебіторів і кредиторів. Вихідною інформацією для складання такого реєстру є дані по заборгованості конкретних контрагентів, при цьому важливо одержати інформацію не тільки про суму заборгованості, але і про терміни її виникнення.

Для одержання інформації про прострочену заборгованість варто провести аналіз договорів з контрагентами. Потім усі дебітори і кредитори ранжуються по убуванню величини заборгованості;

• визначення оптимального терміну скорочення оборотності дебіторської і кредиторської заборгованості з метою реалізації поставлених перед підприємством задач;
• розробка плану індивідуальних для кожного центра відповідальності заходів щодо роботи з конкретними контрагентами з указівкою термінів, відповідальних, способів оцінки витрат і отриманого ефекту.

По кожнім найбільшому дебітору і кредитору необхідно провести роботу з

повернення заборгованості. До заходів щодо роботи з контрагентами підприємства відносяться:

• телефонні переговори;
• виїзди до контрагентів;
• розробка схем погашення заборгованості векселями з їхньою наступною реалізацією;
• розробка ефективних бартерних схем;
• аналіз можливостей звертання в арбітраж.

Щоб надалі ефективно керувати дебіторською і кредиторською заборгованістю, підприємству необхідно регулярно виконувати наступні рекомендації [34, c. 28]:

• контролювати стан розрахунків з контрагентами і вчасно пред'являти позовні заяви;
• орієнтуватися на можливо більше число покупців з метою зменшення ризику несплати одним чи декількома великими споживачами;
• стежити за відповідністю кредиторської і дебіторської заборгованості.

Зниженню заборгованості сприяє ефективне керування нею за допомогою аналізу давнини термінів.

Напротязі аналізованого періоду кредиторська заборгованість різко збільшилася. З одного боку, кредиторська заборгованість - найбільш привабливий спосіб фінансування, тому що відсотки тут звичайно не стягуються. З іншого боку, через великі відстрочки по платежах у підприємства можуть виникнути проблеми з постачальниками, зниження репутації фірми через несприятливі відкликання кредиторів, судові витрати по справах, порушених постачальниками.

Провівши аналіз утворення на підприємстві кредиторської та дебіторської заборгованості, необхідно з’ясувати, чи у правильному напрямі здійснюється управління запасами готової продукції та товарів, адже їх кількість постійно зростає, відволікаючи з господарської діяльності оборотні кошти.

Це дозволить визначити дію такого внутрішнього фактору збільшення прибутку, як раціональне використання ресурсів.

Стратегічне управління запасами являє собою комплекс заходів, що спрямовані на формування та підтримання їх оптимального обсягу [27, c. 78].

Процес стратегічного управління складається з наступних етапів роботи:

1. Визначення цілей формування запасів. Основними цілями формування запасів готової продукції та товарів на підприємстві є:

• забезпечення стійкості асортименту та ритмічності здійснення торгово - технологічного процесу для безперервної реалізації товарів покупцям, та найбільш повного задоволення їх попиту;

• накопичення товарів сезонного попиту, сезонного виробництва, дострокового завозу та цільового призначення;
• здійснення спекулятивних операцій з партіями товарів в періоди вигідної торгової кон'юнктури на ринку (зростання попиту при зменшенні товарної пропозиції).
2. Створення інформаційної бази управління запасами.

Стратегічне управління запасами базується на зборі та систематизації внутрішньої інформації про фактичний стан запасів, швидкості їх реалізації, відповідності попиту, зовнішньої інформації про кон'юнктуру відповідного сегмента споживчого ринку та моніторингу товарної пропозиції (збутової та цінової політики постачальників), а також враховує планові показники по обсягу реалізації та використання матеріальних та фінансових ресурсів.

3. Аналіз стану та ефективності управління запасами.

На цьому етапі роботи вивчаються основні тенденції та закономірності, притаманні процесам формування та реалізації запасів, аналізується оборотність запасів, виявляються причини її уповільнення або прискорення, оцінюється ефективність інструментів поточного управління запасами, що використовуються.

План формування запасів повинен відповідати:

• встановленим цілям формування запасів, тобто забезпечувати матеріальні умови для їх досягнення;
• фінансовим можливостям підприємства, відповідати можливостям наявного можливого залучення обсягу оборотних коштів підприємства;
• матеріально - технічній базі підприємства, можливостям підприємства щодо їх розширення.

В умовах високої мінливості зовнішнього середовища важливе значення в процесі стратегічного управління має проведення оперативного регулювання обсягу запасів та контроль за їх станом [45, c. 72].