Планирование на предприятии

- учитывает специфику  сезонных колебаний (особенно  характерных для сферы услуг)  и обеспечивает меры по снижению  потерь от этих колебаний (дополнительное  привлечение клиентов рекламой, снижение цен и т. д.);

- формирует условия действенного  контроля и оценку последствий  принимаемых решений за счет  конкретизации, формализации и  четкого представления оптимального  развития предприятия.

Каждая из этих функций  реализуется в плановых заданиях. Поэтому обоснованные планы, их четкость, системность, конкретность и реалистичность служат залогом эффективных управленческих решений.

 

4. Методы планирования  деятельности предприятий и их  характеристика.

Метод планирования - это  способ проведения плановых расчетов, порядок и алгоритм обоснования  показателей плана.

Основные методы планирования на предприятиях:

1. Балансовый метод, в основе которого лежит принцип равенства направлений и объемов использования ресурсов с источниками их поступления(баланс доходов и расходов, баланс инвестиций).

Баланс - это система показателей, в которой одна часть, характеризующая  ресурсы по источникам поступления, равна другой части, показывающей распределение (использование) по всем направлениям их расхода.

2. Нормативный  метод планирования предполагает использование в плановых расчетах абсолютных и относительных норм и нормативов. Эти нормы могут быть заданы для предприятия извне (налоги) или разработаны и утверждены на предприятии (нормы выработки работниками, численности работников и др.). Различают текущие нормативы, используемые для обоснования текущих и оперативных планов и фиксирующие достигнутый уровень рационального использования ресурсов или распределения доходов и прибыли, и целевые (стратегические), в которых отражается идеальное будущее состояние предприятия, региона, страны (используются для обоснования долгосрочных планов). Нормативы могут быть абсолютные (нормативы численности работников по категориям, недельная норма рабочего времени и др.) и относительные (доля чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов, процент выплат в бюджет и внебюджетные фонды от показателей налогообложения).

3. Метод экстраполяции (обоснование показателей "от достигнутого") предполагает определение будущего состояния предприятия на основе сложившихся в прошлом и настоящем темпов и пропорций. Этот метод предполагает перенос закономерностей и тенденций прошлого на будущее, что предопределяет использование этого метода при стабильном и предсказуемом изменении показателей в перспективе. 

4. Метод технико-экономических  расчетов предполагает проводить обоснование плановых показателей на основе утвержденного (принятого) алгоритма. Этот метод используется, если показатели имеют определенную стабильность во времени и формируют базовые условия функционирования предприятия. Например, этим методом ведется расчет условно-постоянных затрат при текущем планировании (на 1 год или квартал). 

5. Программно-целевой  метод используется при обосновании комплексных целевых программ, а также в стратегическом планировании. Этот метод предполагает структурирование цели до комплекса целевых показателей и нормативов, количественно описывающих идеальное (с учетом современного представления) состояние (развитие) объекта планирования в будущем. С помощью программно-целевого метода (комплексных целевых программ как результата использования этого метода) можно решать наиболее важные проблемы развития объекта планирования, если они не могут быть решены традиционными средствами планирования и управления.

6. Метод экспертной  оценки базируется на рациональных доводах экспертов при высоком уровне неопределенности внешней среды и использовании косвенных данных о развитии объекта планирования. Применяется для определения спроса на те или иные услуги, товары; изменения цен на сырье, услуги сторонних организаций, при прогнозировании конкурентной ситуации на рынке и т. д. При этом целесообразно в прогнозах и планах показатели, определяемые этим методом, представлять в предельных величинах ("от и до"). Этот метод используется в основном в среднесрочном и долгосрочном прогнозировании и планировании.

Планирование этим методом  осуществляется на основе суждения эксперта (группы экспертов) относительно поставленной задачи. Экспертом выступает квалифицированный  специалист по конкретной проблеме, который  может на основе косвенных данных сделать вывод об объекте планирования на основе собственного опыта, квалификации и интуиции.

Так называемый метод «мозгового штурма» Форсайта.

 

5. Оценка конкурентоспособности  предприятий: методы, показатели.

Конкурентоспособность предприятия - это комплекс конкурентных преимуществ, обеспечивающих предприятию стабильное получение прибыли не ниже среднеотраслевого  уровня независимо от изменений внешних  условий деятельности предприятия. 

Планирование конкурентоспособности  как первый элемент в системе  управления предполагает выделение  основных этапов обоснования мероприятий  по формированию конкурентных преимуществ:

- оценка конкурентоспособности  предприятия, его продукции и  услуг (с использованием нескольких  методов и подходов) с учетом  современных тенденций развития  отрасли, уровня инновационности применяемых технологий, темпов развития;

- выделение управляемых  показателей конкурентоспособности  и разработка по ним мероприятий,  обеспечивающих формирование конкурентных  преимуществ с их дифференциацией  по результативности и срокам  получения эффекта;

- расчет ресурсов и  затрат, необходимых для реализации  намеченных мероприятий, их сопоставление  с возможностями, выделение приоритетных  мероприятий, обеспечивающих наиболее  значимые результаты формирования  конкурентных преимуществ предприятия;

- разработка плана повышения  конкурентоспособности предприятия,  его утверждение, ресурсное обеспечение  и включение его в план коммерческой  деятельности, а затем - в систему  показателей сводного плана предприятия.

Оценка конкурентоспособности  в системе разработки плана носит  аналитический характер. Поэтому  оценку необходимо осуществлять несколькими  методами для получения наиболее развернутой и полной информации о положении предприятия на рынке.

 Наиболее распространенными  системами оценки конкурентоспособности  предприятия являются следующие: SWOT-анализ (strenghts (сильные стороны) - weaknesses (слабые стороны) - opportunities (возможности) - threats (угрозы)), т. е. оценка на основе ряда показателей (факторов), характеризующих конкурентные позиции предприятия по сравнению с конкурентами. Под SWOT-анализом понимается анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, поиск новых возможностей улучшения его взаимодействия с деловой средой, прогнозирование угроз.

Вторым способом оценки конкурентоспособности предприятия является балльная оценка конкурентных позиций по наиболее важным факторам (показателям).

Для удобства все показатели, характеризующие конкурентоспособность  предприятия, можно разделить на две группы:

I группа - показатели, характеризующие конкурентные позиции внутреннего потенциала предприятия и его деятельности:

1) квалификация управленческого  персонала;

2) квалификация производственного  и обслуживающего персонала;

3) автоматизация и информатизация  предприятия;

4) инновационность технологических и управленческих процессов;

5) функциональность производимой  продукции и услуг и их конкурентоспособность.

II группа - показатели, характеризующие привлекательность предприятия для потребителей, партнеров по бизнесу:

1) местоположение предприятия;

2) номенклатура предоставляемых  покупателю услуг (основных и  дополнительных);

3) торговая марка;

4) ценовая политика предприятия;

5) маркетинговая стратегия,  система продвижения товара и  условия сбыта;

6) реклама и ее действенность;

7) имидж (репутация) предприятия.

Значимость данных показателей  для различных отраслей, предприятий  и сфер деятельности различна. Кроме  того, это наиболее общие показатели, которые целесообразно дополнять, разукрупнять, уточнять с учетом специфики  деятельности предприятия, его продукции  и услуг, рынка, на котором действует  предприятие.

Эти показатели конкурентных позиций оцениваются по 10- или 5-балльной системе и сравниваются по этим же позициям с конкурентами. Конкурентов  выделяют по следующим признакам: один и тот же уровень (классность) производства; обслуживают одну и ту же рыночную нишу и находятся в территориальной  близости, позволяющей потенциальному потребителю осуществлять реальный выбор между конкурентами по приобретению того или иного товара или услуги.

Третий способ оценки конкурентоспособности предприятия осуществляется по группе показателей, к которым относятся:

1) финансовое положение  предприятия;

2) наличие передовой технологии  в производстве, реализации товаров  и услуг, а также в управлении  предприятием;

3) обеспеченность высококвалифицированными  кадрами и их мотивированность к качественному и эффективному труду;

4) способность к продуктовому  и ценовому маневру;

5) наличие сбытовой сети;

6) уровень технического  обеспечения процессов производства  и обслуживания;

7) платежеспособность и  ликвидность по основным критериям.

По этим факторам также  можно провести оценку по 10-балльной системе. В отличие от предыдущего  способа при оценке по этим факторам возможны трудности с получением информации, так как здесь в  основном делается упор на внутреннее состояние предприятия и конкурентов, показатели их деятельности.

В основе четвертого способа оценки конкурентоспособности отечественных предприятий по сравнению с иностранными лежит использование методики французских экономистов А. Оливье, А. Дайана и Р. Урсе, которые считают, что предприятие должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам:

1) концепция товара и  услуги, на которой базируется  деятельность предприятия;

2) качество, выражающее соответствие  продукта высокому уровню рыночных  лидеров и выявляемое путем  опросов и сравнительных тестов;

3) цена товара (услуги);

4) обеспеченность финансами,  как собственными, так и заемными;

 5) организация коммерческой деятельности с точки зрения методов и средств реализации товаров и услуг;

6) комплексность обслуживания, обеспечивающая предприятию постоянную  клиентуру;

7) выход на внешний  рынок, позволяющий учитывать  предприятию мировые тенденции;

8) предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности  предприятия видеть запросы будущих  потребителей, убедить их в исключительных  возможностях предприятия удовлетворить  их потребности.

 

6. Система планов  предприятий, их классификация. 

Система планов - это:

• совокупность множества планов, существующих на предприятии;
• взаимосвязь между ними;
• наличие единой цели и ориентация всех планов на достижение этой цели;
• развитие элементов (планов) системы за счет их синхронизации и взаимообусловленности.

Система планов представляет собой  совокупность различных видов планов, увязанных между собой по временному горизонту планирования, ресурсам, технологическим, финансовым потокам, направленности на достижение цели функционирования предприятия. 

 

Классификационный признак	Вид плана
По времени	- стратегические (формирующие идеологию развития предприятия на 5 и более лет;) - долгосрочные (обосновывающие вероятностные параметры развития на 3-5 лет (конкретизируют цель развития предприятия, определяют наиболее благоприятные условия, методы и направления развития)) - среднесрочные (описывающие перспективы развития и характеризующиеся укрупненными количественными показателями функционирования предприятия на 1-3года (эти планы дают характеристику условиям устойчивого и поступательного развития предприятия);) - краткосрочные (описывают развитие объекта планирования по широкому кругу количественных и качественных показателей на срок до 1 года (конкретизируют среднесрочные планы и синхронизируют процесс поступления и эффективного использования всех видов ресурсов по количеству и качеству; обеспечивают управленческие действия конкретным наполнением по достижению поставленных целей)) - оперативные (разукрупняют текущие планы по видам деятельности, структурным подразделениям на срок от 10 дней до 1 года (планы-графики выполнения запланированных работ, привязка системы мотивации и стимулирования труда работников к обеспечению выполнения плановых заданий; описание плановых действий подразделений по достижению плановых показателей))
По объектам хозяйствования	- государственные - внутрифирменные
По степени  определения параметров	- детерминированные (с четко определенными параметрами) - вероятностные (когда показатели определяются в интервале "от и до" и описывают условия достижения этих параметров с учетом внешней среды и внутреннего потенциала )
По признаку временной  ориентации	- реактивные, закрепляющие достижения прошлого - инактивные, инертные по планируемым действиям - преактивные (предусматривающие существенные изменения в деятельности на основе использования современных технологий, техники, организации (инновационный тип развития))
По директивности	- директивные, обязательные для выполнения - индикативные, рекомендательные - избирательные (избирательные, предусматривающие директивные плановые задания или только для наиболее проблемных в данный период времени сторон деятельности объекта планирования, или только для наиболее перспективных (наукоемких, инновационных) видов деятельности)
По конкретной установке	- целевые (решающие наиболее важную стратегическую задачу, имеющие приоритетность в обеспечении ресурсами, особенно финансовыми) - общехозяйственные - социально-ориентированные
По масштабности	- общегосударственные (включающие федеральный бюджет, федеральные целевые программы, федеральные инвестиционные проекты и т. д.) - региональные (включающие региональные бюджеты, целевые региональные программы по наиболее приоритетным направлениям развития региона, региональные инвестиционные проекты и т. д.) - корпоративные - внутрифирменные - индивидуальные (по самосовершенствованию, повышению профессиональных знаний и умений, адаптивности личных интересов к задачам, решаемым коллективом;)
По видам деятельности	- по выполняемым  функциям внутри предприятия (планы по реализации, по маркетингу, по труду и заработной плате и т. д.) - инновационные  и инвестиционные планы