Построение Организационных структур

Бюрократия как таковая — это прежде всего порядок. То, что это слово приобрело негативный оттенок, обусловлено не ее сущностью, а недостатками ее последовательной реализации. По Веберу, она наилучшим образом реализует и концепцию «социального равенства», поскольку уравнивает возможности людей в замещении тех или иных должностей (принцип обезличенности). Однако самое важное в концепции бюрократии — это все же принцип иерархичности, уровневого строения организаций.  Иерархия уровней, «управленческая вертикаль» — это своего рода «становой хребет» организации, вокруг и на основе которого она создается и который обеспечивает ее целостность, управляемость ею. Вместе с тем, как и любой иной системе, ей присущи и определенные недостатки. К числу главных из них обычно относят следующие: ²

1. Гипертрофия значимости  стандартных, раз и навсегда  установленных норм, правил, процедур.

2. Тенденция решать возникающие проблемы не на основе их продуктивного анализа, а на основе прецедентов в прошлом.

3. Громоздкость и инерционность  в принятии решений и согласовании  планов.

4. Отсутствие гибкости  реагирования на внешние и  внутренние изменения.

5. Иммунитет к инновациям.

6. Слабая способность  к саморазвитию и самосовершенствованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Характеристика  и типы организационных структур

 

Все сложные организации  являются не только группами, целенаправленными  в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть  в производственных организациях, но и организации обслуживания и  некоммерческие организации также  используют все эти виды ресурсов.  Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

Горизонтальное разделение труда.

Вероятно, самой очевидной  характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней  мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они  должны делить работу между собой.

Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может  не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и  управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности.

Классическим образцом горизонтального разделения труда  на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Сложные организации  осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций  и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации  разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

В организации существуют две внутренние органичные формы  разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию  действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей  и составляет сущность управления.

Для того чтобы организация  смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания  организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, супер крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

*  решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений;

*  все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

*  на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может  изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Между отдельными подразделениями  могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между  начальниками цехов.

В основу структуры управления положена определенная система. Известны три основные системы управления производством:

* линейная;

* функциональная;

* смешанная.

Линейная представляет собой схему непосредственного  подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная система  представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена смешанная система, в которой  сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их, подчиненным подразделениям.

При очень большом  объеме разнообразных вопросов такая  схема чрезвычайно усложняет  работу линейного руководителя. Для  ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного  состава сотрудников, подчиненные  одному руководителю:

- пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции;

- восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции;

- двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.

Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе принципа права собственника на использование своего имущества.

Собственник может реализовать  свои права по управлению предприятием непосредственно или через уполномоченный им орган. Таким органом в соответствии с Уставом предприятия может  служить совет или правление предприятия.

Правление предприятия  состоит из равного числа представителей, назначаемых собственником имущества  предприятия. Численность правления  предприятия и срок его полномочий определяются уставом предприятия. Заседание совета проводит председатель, который избирается из числа членов правления открытым или тайным голосованием.

Правление предприятия  вырабатывает общее направление  экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок  распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

На общем собрании предприятия решаются вопросы входа и выхода в ассоциации и объединения, устанавливается направление внешнеэкономической деятельности, рассматриваются и разрешаются конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Правление предприятия  на своих заседаниях рассматривает  и решает вопросы, отнесенные к его  компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность правления не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Решения по социально-экономическим  вопросам деятельности предприятия вырабатываются и принимаются органами управления предприятия.

Аппарат управления предприятием должен  быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном  отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Все организации имеют  некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа председателя правления, директора имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере

Всем нам довольно часто приходится встречать упоминания о тех или иных известных типах или видах организационных структур. Много говорят и пишут о функциональной структуре, подвергая ее критике и сравнивая с более модной "процессной" структурой. Также часто приходится слышать о дивизиональной структуре, матричной структуре (к ее разновидностям можно отнести проектную структуру), редко, но все же еще вспоминают о линейно-функциональной и линейно-штабной структурах.

При кажущемся обилии и разнообразии вариантов структур, суровая действительность говорит нам о том, что редкая организационная структура предприятия может быть отнесена к одному из "чистых" типов организационных структур. Функциональные службы и "штабные" подразделения усиливаются проектными командами, непрофильные виды деятельности выводятся на аутсорсинг, а отделы органзационного развития не успевают фиксировать и регламентировать возникающие новые горизонтальные и вертикальные связи. Зачастую призыв к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения при выборе подходящей методики оценки и анализа организационных структур.